• عامل بازدارنده انسانی:

به این معنا که اهداف فردی، دانش و شایستگی‌های افراد به اجرای استراتژی‌ها پیوند نخورده است.

• عامل اجرایی:

به این معنا که فرآیندهای کلیدی برای پیشبرد استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت سازمان طراحی نشده‌اند.

از آنجایی کـــه استراتژی به اهداف بلندمدت، سیاست‌ها، اهـداف سالیانه و برنامه‌ عملیاتی واحدهای گوناگون سازمان تبدیل می‌شود و تخصیص بودجه و ارزیابی عملکرد نیز بر اساس آن صورت می‌گیرد، لذا می‌توان ریشه بسیاری از مشکلات سازمان را در  فرایند اجرای استراتژی جستجو نمود. اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی، نیازمند ارزیابی و کنترل مستمر و همه‌جانبه عملکرد به منظور تطابق برنامه‌های عملیاتی با اهداف، استراتژی‌ها و چشم‌انداز سازمان است و بدون ارزیابی و کنترل عملکرد، اجرای استراتژی با شکست مواجه خواهد شد. در گذشته سیستم‌های ارزیابی عملکرد صرفاً برای مدیریت بر دارائی‌های مالی و ملموس طراحی شده بودند. اما با ورود به عصر دانش و اطلاعات که ۸۰ درصد ارزش افزایی در سازمان از طریق سرمایه‌گذاری بر دارائی‌های نامشهود و معنوی از قبیل مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، محقق می‌گردد، ارزیابی عملکرد را نمی‌توان تنها با اتکا به معیارهای مالی انجام داد که گذشته‌نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری هستند.
برای فائق آمدن بر این مسائل و غلبه بر موانع اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، سیستمی ابتکاری به نام کارت امتیازی متوازن به عنوان چهارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی و بهبود ارتباط معرفی گردید که توازن را بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، شاخص‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص‌های هادی و تابع عملکرد، و محرک‌ها و موانع استراتژی ایجاد خواهد کرد.
این مدل اولین‌بار توسط دو دانشمند برجسته مدیریت به نامهای پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون، در سال ۱۹۹۲ در مجله Harvard Business Review معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان اندازه‌گیری عملکرد در سازمان آینده (که در سال ۱۹۹۰ صورت گرفته بود) و به نام “کارت امتیازدهی متوازن” معرفی کردند.
در سال ۱۹۹۶، کارت امتیازدهی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد که به سازمانها کمک می‌کرد تا آرمان‌ها و استراتژی‌های خود را به فعالیت‌ها تبدیل کنند.
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سال‌های اخیر در فرایند پیاده‌سازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را می‌توان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی»^[۲۴] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد به‌کار گرفته ‌شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیاده‌سازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. متدولوژی کارت امتیازدهی متوازن بر محور برخی از مفاهی کلیدی عقاید مدیریتی پیش از خود مانند مدیریت بر مبنای ارزش و مدیریت کیفیت جامع بنا شده است. این مدل براساس چهار مولفه مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد به اندازه‌گیری عملکرد کسب و کار می‌پردازد و تلاش می‌کند مابین تمای ذی‌نفعان کلیدی یکپارچگی ایجاد کند و از طرف دیگر در راستای بهبود مستمر عملکرد راهبردی و نتایج آن به ارائه بازخوردی توام از کسب و کار داخلی و برون‌دادهای کسب و کار بپردازد.
به گفته کاپلان و نورتون (مبدعان کارت امتیازی متوازن)، کلید اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی در سازمان آن است که افراد سازمان آن را فهمیده و درک نمایند که این موضوع خود شامل ایجاد فرآیندهایی پیچیده ولی در عین حال بسیار حیاتی بوده که طی آنها سرمایه‌های نامشهود به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل می‌شوند. در این میان نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن این کار دشوار می‌باشد. به عبارت دیگر نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و میان فرآیندها و سیستم‌های که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌کند. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعالیت‌های ایشان (در نهایت) به اهداف جامع سازمان متصل شده، و ایشان را در جهت انجام کارهایشان هماهنگ می‌کند.
در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل می‌دهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر آن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌‌نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می‌کند.
به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌‌باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه‌های دستیابی به مقصد مورد نظر می‌‌پردازد.دراین راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزش‌های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان می‌خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.
همانند کارت امتیازی متوازن،‌ نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت‌های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می‌توان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت.از این رو برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان‌ می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسیم نمایند. ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخص‌های کارآیی سازمان‌ها در وجوه چهارگانه مذکور می‌باشد.
کارت امتیازی متوازن شیوه مدیریت استراتژیک را در قالب پنج مؤلفه کلی زیر تبیین می‌کند.
۱- انجام تغییر از طریق راهبری اجرایی
۲- تبدیل استراتژی به واژه‌های عملیاتی
۳- تنظیم کردن سازمان بر مبنای استراتژی
۴- ایجاد انگیزه برای تنظیم استراتژی در تمام مشاغل
۵- تبعیت از استراتژی‌های تنظیم شده به عنوان یک فرایند مستمر
اوکموس^[۲۵] (۲۰۰۳) در نقد BSC عنوان می‌کند که برخلاف این ادعای کریل‌من^[۲۶] (۱۹۹۸) که «‌کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیاده‌سازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیاده‌سازی استراتژی را داراست و نه چشم‌انداز و بینش جدیدی در بحث پیاده‌سازی ایجاد کرده ‌است، زیرا اولاً چهار عامل فوق‌الذکر در عوامل شناخته‌ شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت^[۲۷] (۲۰۰۰) بیان‌ می‌کند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیاده‌سازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانه‌ای در نظر گرفته می‌شود، این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن‌ است در پیاده‌سازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروه‌های ذینفع، همچنین فرهنگ‌سازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد. علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. شکل (۲ـ۵)؛ مفهوم این مدل را نشان می‌دهد.

شکل (۲ـ۵): مفهوم مدل BSC
طی چند سال اخیر، BSC از حالت ابزاری برای ارزیابی عملکرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)، به ابزاری برای اجرای راهبردها (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۵)، و چاره‌جویی برای توازن منابع انسانی، اطلاعاتی و سرمایه سازمان با راهبرد ان (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴)، تبدیل شده است. چنین تغییر و تبدیلی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا به BSC به عنوان سیستم ارتباطی و مدیریتی راهبردی نظر کنند. بدین گونه وزن قابل توجهی به موضوعات اجرایی می‌دهند که شاید پیشتر به ان صورت به آنها توجه نمی‌کردند (Ioannove et al., 2005).
کارت امتیازی متوازن، سازوکاری را برای ترجمان راهبرد سازمان به اصطلاحات عملیاتی فراهم ساخته است. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، نیازمند سیستم مدیریتی است برای:
الف) ایجاد راهبردهای مرتبط برای دست‌یابی به اهداف؛
ب) تهیه مجموعه‌ای از سنجه‌ها برای سنجش عملکرد سازمان در راه پیاده‌سازی آن اهداف راهبردی (De Busk et al., 2003).
این روش یک توازن و تعادل بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، بین مقیاس‌های مالی و غیرمالی، بین شاخص‌های رهبر و پیرو و بین چشم‌اندازهای عملکرد داخلی و خارجی برقرار می‌کند. از مدل BSC به طور اثربخشی در سازمان‌های تولیدی و خدماتی، غیرانتفاعی و دولتی استفاده شده است (میلیس و مرکن^[۲۸]، ۲۰۰۴).
معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم‌انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.
وجه مالی^[۲۹]
در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می‌گیرند. منظور از معیارهای مالی، آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذی‌نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مدنظر قرار می‌گیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶). همانگونه که در سیستم‌های برنامه‌ریزی قبل از برنامه‌ریزی استراتژیک و نظام‌های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می‌توانست با شاخص‌هائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت‌ها و شاخص‌های مشابهی سنجیده می‌شود.
رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می‌کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص‌های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف‌گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلندمدت خود خواهد شد.
۲- وجه مشتری^[۳۰]
در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش‌های مشتری و بازاری را که می‌خواهند در آن رقابت کنند، تعیین می‌کنند، بخش‌های تعیین شده شامل مشتریان و بازارهای فعلی و بالقوه خواهد بود.
این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک‌سری شاخص‌های فرعی است. شاخص‌های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش‌های بازار و مشتری مورد رقابت می‌باشند. بخش دیگر شاخص‌های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص‌های اصلی را تعیین می‌کنند.
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند:
مشخصه‌ های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی‌همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
رابطه با مشتری شامل امان‌تداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.
۳- وجه رشد و یادگیری^[۳۱]
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی حاصل می‌شود. سطح دستیابی به قابلیت‌ها و توانمندی‌های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می‌گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستم‌های اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه‌های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
۴- وجه فرآیندهای داخلی^[۳۲]
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می‌کنند (این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر و تأمین انتظارات سهامداران قادر می‌سازند).
هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می‌کند که شامل سه فرایند نوآوری، فرآیندهای عملیات و خدمات پس از فروش می‌باشد.
هم‌اکنون بیش از هزاران شرکت کوچک و بزرگ در دنیا برای دستیابی به سرآمدی عملکرد از BSC استفاده می‌کنند. از جمله آنها می‌توان به جنرال‌الکتریک، تویوتا، وستینگهاوس، سونی و … اشاره کرد.
ـ وزارت انرژی ایالات متحده آمریکا
در این وزارتخانه، برنامه‌های عملیاتی بر اساس رویکرد BSC تنظیم و ارزیابی می‌شود. در چندساله اخیر، برنامه‌ها از شفافیت و دقت بیشتری برخوردار شده است.
ـ شرکت پست دریایی امریکا