شخصی که مسئول فعالیت مخاطره آمیز است هنوز هم به رئیسی که دارای اختیار عزل اوست و می تواند تصمیمات را لغو کند، گزارش می دهد.

شخصی که مسئول شرکت است فاقد مدیر بالادست می باشد، هر چند که تابع تمایلات و خواسته های مشتریان، سرمایه گذاران و احتمالاً همکاران است.

همه مخاطره مالی را شرکت مادر، تحمل می کند.

مخاطره مالی بین کارآفرین مسئول، سهامداران، عرضه کنندگان و وام دهندگان تقسیم می شود.

ظرفیت مالی را شرکت مادر تعیین می کند. منابع خارجی بدون رضایت شرکت ما در مورد استفاده قرار نمی گیرد.

ظرفیت مالی را خود فعالیت تعیین می کند. همه منابع می توانند مورد استفاده قرار گیرند.

تشریفات اداری در بخش هایی نظیر حسابداری، پرسنلی، قراردادها، روابط عمومی، تبلیغات و خدمات به مشتری به وسیله شرکت مادر تعیین می شود.

تشریفات اداری در حیطه اختیارات مدیر و بسیار کم است.

موفقیت، پول زیادی را برای کسانی که در فعالیت مخاطره آمیز جدید کار می کنند به دنبال نخواهد داشت. موفقیت می تواند به معنای ارتقاء باشد. شکست موجب برکنار شدن مدیران آن از شغل های خود نخواهد شد. آنها می توانند به شرکت مادر بازگردند.

کارآفرین و سرمایه گذاران ممکن است میلیون ها دلار پول بدست آورند. موفقیت می تواند به معنای استقلال مالی باشد. شکست بدان معناست که هر کسی در فعالیت منسجم است، از جمله مدیر شرکت نیز مجبور خواهد بود کارفرمای جدیدی را پیدا کند.

اداره کردن یک فعالیت مخاطره آمیز در صورتی موجب افزایش پیشرفت شغلی می شود که به موفقیت دست یافته و در صورتی پیشرفت شغلی را به تاخیر می اندازد که با شکست مواجه شده باشد.

اداره کردن یک شرکت مستقل احتمالاً پیشرفت شغلی را افزایش خواهد داد. خواه آن شرکت به موفقیت دست یابد خواه نه.

(منبع: وسپر (۱۹۸۰) به نقل از علیمردانی، ۱۳۸۸)
موانع و محدودیت ها برای کارآفرینی سازمانی
موانع و محدودیت های متعددی برای حرکت به سوی کارآفرینی در شرکت ها وجود دارد. البته بسیاری از این موانع ناخواسته می باشد و آنها را پیامد و بازخورد حاصل از بکارگیری فنون مدیریتی سنتی می دانند. در برخی از موارد اینگونه موانع به قدری مخرب می باشد که افراد ترجیح می دهند از رفتار کارآفرینانه در شرکت اجتناب نمایند. در ادامه به برخی از مهمترین ابعاد از جمله موانع کارآفرینی از دیدگاه «فرای» پرداخته می شود(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
ماهیت سازمان های بزرگ
شرکت های بزرگ برای انجام فعالیت های کارآفرینانه مشکلاتیت دارند که به وسعت و ماهیت خاص آنها ارتباط می یابد. اولین مساله این است که «اندازه» اینگونه شرکت ها ایجاب می کند که مدیران برای اعمال کنترل، ساختار مشخصی را به وجود آورند. مساله دوم زمانی بوجود می آید که اینگونه شرکت ها بزرگتر می شوند و رده های بیشتری به مدیریت اضافه می گردد. «افزایش رده های مدیریتی» به معنای افزایش فاصله عمودی بین مدیر عامل و سطوح پایین تر کارکنان می باشد. سستی ارتباط مدیر عامل با کارگران و یا مدیران سطوح پایین، روابط شخصی را مشکل می ساز. زمانی که مدیر کارآفرین ارتباط خود را با کارگران از دست بدهد به سختی می توان وجود سطح لازم از کارآفرینی را در سازمان تضمین نمود. مساله سوم در سازمان های بزرگ «نیاز به کنترل» است. زمانی که شرکتی بزرگ می شود، نیاز به کنترل در آن بیشتر می شود. در نتیجه مدیریت شرکت مجبور است تا استانداردهای اجرایی ثابت و کمیت پذیری را ایجاد نماید. از این رو دیوان سالاری و گزارش ها، نسبت به برنامه ریزی ها برتری یافته و گزارش های کاری بیشتر از نتایج آن، نظرات را جلب می نماید و قوانین و استانداردها نسبت به رفتار کارآفرینانه مهم تر می شود. (فِرای، ۱۹۹۳ ، به نقل از حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
مساله چهارم «فرهنگ شرکت» است. فرهنگ شرکت از جَوّ نظام تشویقی برخوردار است که از محافظه کاری در تصمیم گیری ها حمایت می کند. اصول راهنما در فرهنگ سنتی شرکت ها به معنای تابعیت از ساختار شرکت، گریز از اشتباهات، دوری از شکست، پرهیز از ابتکار و انتظار دریافت دستورات، حفظ اصالت ها و حمایت از گذشته می باشد. این محیط مانع کارآفرینی شرکتی بوده و مشوق خلاقیت، انعطاف پذیری، استقلال، مخاطره پذیری نمی باشد. اختلاف دیگری که بین سازمان های بزرگ و سازمان های کارآفرین وجود دارد، بُعد زمان می باشد. گزارش های ماهانه و فصلی باعث می گردد تا مدیران رده میانی شرکت فعالیت های کوتاه مدت را مد نظر داشته باشند. برای مثال گردش بودجه، مدیران را وامی دارد تا در خصوص تخصیص منابع و سازوکارهای کاهش هزینه ها اهداف کوتاه مدتی را برای هماهنگی با بودجه مورد نظر برنامه ریزی نمایند(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
نیاز به سودهای کوتاه مدت
جدا از ویزگی هایی که در مورد اول ذکر گردید، توقع عمومی این است که کارآفرینی شرکتی، سودهای کوتاه مدتی را ایجاد کند. شرکت ها دستیابی به سودهای کوتاه مدت را که معیار موفقیت در سازمان ها است، هدف قرار می دهند. لذا همواره فشار مداومی از سوی مدیریت عالی برای تنظیم استراتژی هایی که اقدامات کوتاه مدتی را در پیش می گیرند، وجود داشته است(عبدالهی، ۱۳۹۱)
فقدان استعداد کارآفرینانه
تنها تعداد معدودی کارآفرین واقعی، در سازمان های بزرگ وجود دارد. چرا که آنها در وهله اول جذب سازمان های بزرگ نمی شوند و زندگی کارآفرینانه مستقل را به یک زندگی با امنیت بیشتر در شرکت ترجیح می دهند. آنها افرادی هستند که ابتدا در شرکت ها مشغول به کار شده، اما پس از چند سال آنجا را ترک می کنند. مساله بعدی که سبب می شود کارآفرینان واقعی به ندرت در سازمان های بزرگ یافت شوند، این است که سازمان ها به تشویق آنها نمی پردازند. سازمان ها، کارآفرینان را افرادی تنها می یابند نه عضوی از یک گروه کاری، چرا که علاقه بیشتری به پروژه های خاص دارند تا فعالیت در امور روزمره شرکت. کارآفرینان اغلب افرادی عیب جو، شورشی و با روحیه آزاد به نظر می رسند که اغلب در کار خود تاخیر داشته، نامنظم بوده و خود را با معیارهای تعیین شده از سوی شرکت، وفق نمی دهند(عبدالهی، ۱۳۹۱).
شیوه های نادرست پاداش
اکثر سازمان ها روش های گوناگونی را برای پاداش دادن به کارکنان خلاق دارند. شرکت ها از برنامه های مختلف پرداخت پاداش برای سطوح متفاوت کارکنان استفاده می کنند. کارگران غیر مدیریتی بدون توجه به بهره وری شان و بر پایه ساعات کاری خود، مزد دریافت می کنند. مدیران و کارکنان متخصصی حقوق بگیر هستند. ارتقاء اینگونه افراد تا حدی به بهره وری آنها ارتباط دارد. از آنجا که معیار بهره وری داده- ستاده می باشد تا نوآوری محصولات و فرایندهای جدید، بسیاری از مشاغل مدیریتی وکارمندی تعریف خاصی برای بهره وری ندارند، جز اینکه کاری را پیگیری نمایند(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷). هر نوع برنامه حقوق و دستمزد که بر پایه ساعت کار و یا حقوق ماهانه باشد، انگیزه ای را برای کارآفرینان بوجود نمی آورد، گرچه پاداش های مالی برای کارآفرینان اهمیت خاصی ندارد، اما برای تداوم نوآوری، برخی از سازوکارهای پاداش بایستی ایجاد گردد. پاداش های غیر مالی برای نوآوری نیز نمی تواند مشوق نوآوری در شرکت باشد. ترفیع و شیوه های سنتی پاداش، به ندرت می تواند برای کارآفرینان کارساز باشد. این مساله به دو دلیل است. نخست این که ارتقاء‌عادی در این است که افراد با استعداد به مدیریت برسند، لیکن این شیوه اینگونه افراد را از نوآوری دور نموده و وارد محیط مدیریتی می نماید. دوم اینکه آنها خُلق و خوی لازم برای مدیریت را ندارند و ممکن است مسائلی را ایجاد کنند که پیش از این وجود نداشته است. لذا نه پاداش های مادی و نه پاداش های غیر مادی، هیچ یک در سازمان های سنتی، کارآفرینان سازمانی را تشویق نمی کنند (فرای، ۱۹۹۳،به نقل از عبدالهی، ۱۳۹۱). در جدول ۲-۳ برخی از موانع و راه حل های پیشنهادی از دیدگاه «سایکس^[۳۲]» و «بلاک^[۳۳]» آمده است.
جدول ۲-۳: موانع و راه حل های پیشنهادی برای کارآفرینی سازمانی

شیوه مدیریت سنتی

تاثیرات منفی

اقدامات پیشنهادی

تقویت روش های استاندارد برای جلوگیری از اشتباه

محدود شدن راه حل های خلاق و هدر رفتن سرمایه

تنظیم قوانین متناسب با هر وضعیت

مدیریت منابع برای کارآیی