آموزش و تجربه کاری: داشتن تخصص و تجربه کاری که یک فرد در حوزه شغلی خود واجد آن است.
نگرش: تمایل فرد برای رفتار کردن به شیوه ای نسبتا خاص نسبت به یک موضوع یا پدیده.

برانگیختگی هیجانی: جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نفرت، نگرانی و… با احساسات مثبت مانند هیجان، اشتیاق و دوست داشتن.

۴-۳-۲ عوامل محیطی

مجموعه عوامل پیرامونی که سازمان، گروه ها و افراد را در برگرفته و تمامی اقدامات و فعالیت های آن ها را تحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل عبارتند از:وضعیت سیاسی، وضعیت اقتصادی،وضعیت اجتماعی و فرهنگی، وضعیت زیست محیطی(بلنچارد،۲۰۰۳:۱۱۳).

۴-۲ دلایل توانمند کردن کارکنان

توانمند کردن کارکنان یک فرایند دائمی است و اهمیت آن رو به افزایش است. محرک های محیطی متعددی وجود دارد که سازمان ها را به توانمند کردن کارکنان ترغیب می کند. در این میان مهمترین آن ها عبارتند از:
۱) افزایش رقابت جهانی که فشارهایی را بر شرکت وارد نموده و آن ها را وادار به تغییر می کند در این شرایط سازمان ها نیازمند افرادی توانمند هستند تا بتوانند به کمک آن ها در رقابت پیروز گردند. افرادی که بتوانند بهترین استفاده را از تکنولوژی پیشرفته انجام دهند، نوآوری ها را به سازمان بیاورند و بتوانند بر روند بهبود محصولات و خدمات گام بردارند(Mohammadi, 2001:186).
۲) اثرات فناوری بر محیط کار: فناوری با رشد سریع خود تمامی جوانب سازمان ها را تحت تأثیر قرار داده است و باعث شده است که ماهیت کار تغییر کند و نیاز به کارکنانی توانمند که برخوردار از مهارت های لازم برای رویارویی با این تغییرات باشند، احساس می شود.
۳) ضرورت پاسخگویی سریع به نیازهای مشتریان و تقاضا برای کیفیت برتر: افزایش انتظارات مشتریان و توسعه دامنه توقعات آن ها در مورد کیفیت و قیمت و خدمات وسیع تر سازمان ها را وادار کرده است که پیوسته خدمات دهی خود را به مشتریان بهبود بخشند. این بدان معناست که ابتدا باید بدانند مشتری چه میخواهد و سپس در پی بهبود آن باشد. در حال حاضر توجه سازمان ها به کیفیت خدمات به عنوان یک ابزار استراتژیک برای افزایش اثربخشی و کسب مزیت رقابتی جلب شده است(ابطحی و همکاران،۳۴:۱۳۸۶؛۴۷).
۴) موفقیت برنامه های مدیریت کیفیت فراگیر: توماس و ولتهوس توانمندسازی را یکی از اجزاء مهم مدیریت کیفیت فراگیر می دانند. توانمندکردن کارکنان با توجه به مسأله کیفیت در محیط کار و تلاش برای بهبود راه هایی که کارکنان کارشان را انجام می دهند، از تلاش های مدیریت کیفیت فراگیر حمایت می کند. در سازمان های امروزی توانمندسازی با تشویق کارکنان و پاسخگویی به مسائل مربوط به کیفیت عملی می شود.
۵) نیاز به کارکنان با مهارت بالا: امروز سازمان ها نیاز به افرادی مبتکر دارند تا با بکارگیری توانایی های خود بتوانند موجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آورند.
۶) ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها: تغییرات عمده ای در شکل سنتی سازمان ها که دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم هستند، در حال شکل گیری است. به عقیده صاحبنظران در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین ویژگی آن است، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان خواهد شد. در این میان توانمندکردن کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است(ابطحی و همکاران، ۳۷:۱۳۸۶؛۴۱).

۵-۲ توانمندسازی ساختاری^[۱۹]

در این دیدگاه که به توانمندسازی ساختاری، مکانیکی و ارتباطی نیز معروف است، به عنوان نتیجه یک فرایند نگریسته می شود. مطالعه رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع می پردازد که مدیران چه ابزار و وسایلی را فراهم کنند تا از طریق ایجاد زمینه لازم فیزیکی کارکنان را توانمند سازند. اسینبرگر، بورک، بلاک، رایان، دیسی، کارسون، پارکر و…. از جمله صاحبنظران این حوزه می باشند(واعظی و سبزیکاران، ۱۳۸۹).
در این رویکرد مدیریت سازمان مسئول توانمندسازی کارکنان است. مدیر تعیین کننده میزان، ابعاد، نحوه ایجاد و استقرار فرهنگ این فرایند در بین کارکنان سازمان است. مدیر از طریق فراهم آوردن ابزار و لوازم مورد نیاز و ایجاد شرایط و پشتیبانی لازم با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم کردن کارکنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش و دانش، زمینه ساز هر گونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان است. این رویکرد یک نگرش بالا به پایین به توانمندسازی می‌باشد. این رویکرد بیشتر به عنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می شود، نگریسته می شود(Seibert and Randolph, 2004:382).
در گذشته محققان سازمانی که بر جنبه ارتباطی توانمندسازی تمرکز داشتند، توجه خود را بر اعمال مدیریت از طریق دادن قدرت، تفویض اختیار و انتقال تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمان به اطلاعات و منابع، معطوف داشتند(Spreitzer, 1995:1442).
جنبه سازمانی توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از فرایند مورد بحث قرار می دهد. در این رویکرد، مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می پردازد که این فرهنگ‌سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر است:
مشارکت در اطلاعات به شکل دید مشترک، اهداف روشن، چهارچوب تصمیم گیری مشخص، شفاف بودن نتایج تلاش‌ها و میزان تأثیرگذاری آن ها بر کل.
توسعه شایستگی به شکل آموزشی و تجربی.
توان کسب منابع به هنگام نیاز برای انجام موثر کارها.
فراهم ساختن حمایت در قالب ارشادی و مربیگری، که حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد را در هنگام کار هنگام آموزش و کسب تجربه عملی بالا می برد و در واقع این نوع حمایت فرصتی است که مدیریت سازمان از طریق دسترسی به منابع اطلاعات و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات برای کارمندان مهیا می سازد و آن ها را به سوی توانمندی پیش می برد(احمدی و دیگران، ۱۱۲:۱۳۸۹).
از آن جا که قدرت در سازمان بیشتر در چهارچوب اختیارات قانونی فرد تجلی پیدا می کند، بنابراین توانمندسازی در این رویکرد به معنای تفویض اختیار است و میزان قدرت فرد در ارتباط با دیگران را نشان می دهد(بلانچارد و راندلوف، ۱۳۸۴).
بر این اساس به کارگیری فرایندهای توزیع قدرت باعث توانمندسازی کارکنان می شود. از این منظر، فعل توانمند نمودن، دادن قدرت و اختیار به افراد است، که در آن رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان خود تقسیم می کند (منظور از قدرت در این جا به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تاکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی دارد.
به این ترتیب توانمندسازی واقعیتی خواهد بود که فرصت تصمیم گیری از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات را برای افراد فراهم می کند و باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می شود؛ زیرا کارکنان صف به مسائل و مشکلات نزدیک ترند از اختیار لازم برای حل مشکلات برخوردار می شوند.
پژوهشگران بحث می‌کنند که فاکتورهای سازمانی زیر با تسهیل توانمندسازی ساختاری مرتبط هستند:
۱) چارچوب ساختاری دینامیک (پویا).
۲) کنترل تصمیمات محیط کاری (مشارکت کارمند در تمامی ابعاد کار حرفه­ای).
۳) روان بودن فرایند در تسهیم اطلاعات ( فراهم آوردن شرایط دست­یابی کارمندان به تمامی انواع اطلاعات در سازمان و ترغیب آن­ها به ابزار عقاید و نارضایتی­شان).( Matthews,2003:297).
هر کدام از ابعاد بالا تعدادی از فعالیت­های HRM را در بر می گیرد که در جدول زیر آمده ست.

جدول۱-۲ راه­کارهای HRM متشکل از توانمندسازی ساختاری(kaite, 2011:6).