با توجه به ارتباط متقابل اجزا سیستم و شناخت رفتار متغیرهای اصلی بر اساس نمودار پویایی­شناسی سیستم، این الگو بر حسب سالهای ۱۳۸۴ الی ۱۴۰۴ طی یک دوره ۲۱ ساله شبیه­سازی و بر این اساس روند تغییرات شاخص­ های کلیدی مشخص شد.
۴-۶-۳-۱- بررسی شاخص­ های مالی
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های مالی در بخش تلفن همراه در شکل­های شماره ۴-۶۸ تا ۴-۷۱ نشان داده شده است. بر اساس نتایج شبیه سازی، شاخص­ های هزینه، درآمد و حاشیه سود در ابتدا صعودی و سپس نزولی می­ شود. علت افزایش درآمد و هزینه در ابتدای دوره، تقاضای فزاینده این محصول در بازار بوده است. علت کاهش هزینه­ها ارتقا تکنولوژی در این بخش و کاهش هزینه­ های نگهداری هر کاربر تلفن همراه می­باشد. علت کاهش درآمدها نیز رشد رقابت در این بازار و افزایش سهم رقبا از بازار تلفن همراه می­باشد.

شکل ۴-۶۸- شبیه­سازی متغیر درآمد­ تلفن همراه شکل ۴-۶۹- شبیه­سازی متغیر هزینه­ های تلفن همراه
به تبعیت از متغیرهای هزینه و درآمد، حاشیه سود همراه نیز ابتدا روندی صعودی دارد و سپس روندی نزولی خواهد داشت. همچنین قیمت منابع نیز همراه با رشد تورم روند صعودی خواهد داشت.
 
شکل ۴-۷۰- شبیه­سازی متغیر قیمت منابع تلفن همراه شکل ۴-۷۱- شبیه­سازی متغیر حاشیه سود تلفن همراه
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های مالی در بخش دیتا نیز در شکل­های شماره ۴-۷۲ تا ۴-۷۵ نشان داده شده است. بررسی نتایج شبیه­سازی نشان­دهنده رشد نمایی هزینه، درآمد و در نتیجه حاشیه سود در این بخش از زنجیره از دوره جاری شبیه­سازی تا پایان دوره می­باشد. علت این افزایش نیز جدید بودن این محصول و تقاضای بالقوه بازار می­باشد. البته روند رشد درآمد و حاشیه سود به علت روند رو به رشد تقاضا در این بخش شدیدتر از هزینه ها می­باشد. قیمت تامین منابع نیز همراه با تورم روند رو به رشد خواهد داشت.

شکل ۴-۷۲- شبیه­سازی متغیر هزینه­ها دیتا شکل۴-۷۳- شبیه­سازی متغیر درآمد دیتا

شکل ۴-۷۴- شبیه­سازی متغیر حاشیه سود دیتا شکل ۴-۷۵- شبیه­سازی متغیر قیمت منابع دیتا
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های مالی در بخش تلفن ثابت در شکل­های شماره ۴-۷۶ تا ۴-۷۹ نشان داده شده است. نتایج این بخش نیز نشان­دهنده رشد نمایی شاخص ­ها تا پایان دوره شبیه­سازی است. علت رشد افزایشی این متغیرها نیز به دلیل انحصاری بودن این خدمت توسط شرکت مخابرات ایران می­باشد.
 
شکل ۴-۷۶- شبیه­سازی متغیر درآمد تلفن ثابت شکل ۴-۷۷- شبیه­سازی متغیر هزینه­ های تلفن ثابت

شکل ۴-۷۸- شبیه­سازی متغیر قیمت منابع تلفن ثابت شکل ۴-۷۹- شبیه­سازی متغیر حاشیه سود تلفن ثابت
شکل­های شماره ۴-۸۰ تا ۴-۸۳ نیز روند افزایش درآمد، هزینه، حاشیه سود و سرمایه کل شرکت هلدینگ مخابرات ایران را در طول دوره شبیه­سازی نشان می­ دهند. همانطوری­که ملاحظه می­ شود روند این متغیرها نیز نمایی مثبت می­باشد. با توجه به اینکه قسمت عمده شرکت مخابرات ایران از شرکت­های فوق تشکیل شده است، می­توان گفت نمودارهای زیر نیر برآیندی از نمودارهای مشابه در شرکت­های زیرمجموعه می­باشند. بنابراین در مجموع این نتیجه حاصل می­ شود که شاخص­ های مالی درآمد، هزینه، حاشیه سود و سرمایه در سطح هلدینگ در طول دوره شبیه­سازی روند افزایشی نمایی مثبت خواهد داشت.

شکل ۴-۸۰- شبیه­سازی متغیر درآمد هلدینگ شکل ۴-۸۱- شبیه­سازی متغیر هزینه­ های هلدینگ

شکل ۴-۸۲- شبیه­سازی متغیر حاشیه سود هلدینگ شکل ۴-۸۳- شبیه­سازی متغیر سرمایه هلدینگ
۴-۶-۳-۲-بررسی شاخص­ های زمان
با توجه به اهمیت شاخص زمان تحویل، در این مجموعه به این شاخص پرداخته شده است. نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های زمان تحویل خدمت در هر سه بخش نشان­دهنده کاهش این شاخص در طول دوره شبیه­سازی دارد. این کاهش در ابتدا به علت افزایش شدید ظرفیت شبکه بسیار شدید می­باشد که به تدریج کاهش می­یابد تا اینکه به ثبات برسد. شکل­های ۴-۸۴ تا ۴-۸۶ نشان­دهنده نتایج شبیه­سازی شاخص­ های این بخش هستند. مطابق نمودارها، زمان تحویل تلفن همراه به علت ظرفیت مناسب شبکه و ایجاد امکانات متناسب با تقاضا در دوره جاری تا پایان دوره شبیه­سازی در مدت زمان یک روز قابل واگذاری است. در بخش دیتا، به علت تقاضای بیشتر بازار در مقایسه با ظرفیت شبکه، زمان تحویل به حداقل ممکن نرسیده و همچنان تا پایان دوره شبیه­سازی با یک شیب کاهنده به تناسب افزایش ظرفیت شبکه در حال کاهش می­باشد. زمان واگذاری تلفن ثابت تا حدودی مشابه دیتا است اما اندکی زمان واگذاری بیشتر است که این تفاوت نیز به علت بررسی امکانات فنی و نصب فیزیکی آن امکانات جهت واگذاری این محصول در یک مکان فیزیکی است. در حالیکه در خصوص تلفن همراه نیازی به نصب فیزیکی تجهیزات نیست و یک محصول کاملا بدون سیم است و در مورد دیتا نیز واگذاری بر روی بستر موجود تلفن ثابت انجام می­ شود.

شکل ۴-۸۴- شبیه­سازی متغیر زمان تحویل تلفن همراه شکل ۴-۸۵- شبیه­سازی متغیر زمان تحویل دیتا

شکل ۴-۸۶- شبیه­سازی متغیر زمان تحویل تلفن ثابت
۴-۶-۳-۳-بررسی شاخص­ های ظرفیت
بر اساس نتیجه ­گیری حاصل از فصل دوم پژوهش شاخص­ های ظرفیت شبکه، تعداد مشتریان، بهره ­برداری از ظرفیت و مقدار خرید تجهیزات مورد بررسی قرار گرفته شده است
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های ظرفیت در بخش تلفن همراه در شکل های شماره ۴-۸۷ تا ۴-۸۹ نشان داده شده است. شاخص ­ها نشا­ن­دهنده افزایش ظرفیت شبکه و به تناسب آن تعداد مشتریان در این بخش است. همانطوریکه ملاحظه می­ شود در یک مقطعی از دوره شبیه­سازی (از سال ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۱) به علت تقاضای شدید بازار و افزایش کیفیت خدمات تلفن همراه در سطح جهانی و داخلی، متغیرهای ظرفیت شبکه و تعداد مشتریان روند روبه رشد افزایشی داشته است. اما در ادامه دوره با توجه به افزایش ضریب نفوذ این محصول در بازار و رشد رقبا و به دنبال آن کاهش تقاضا روند افزایشی این متغیرها کندتر می­ شود.

شکل ۴-۸۷- شبیه­سازی متغیر تعداد مشتریان تلفن همراه شکل ۴-۸۸- شبیه­سازی متغیر ظرفیت شبکه تلفن همراه

شکل ۴-۸۹- شبیه­سازی متغیر خرید تجهیزات تلفن همراه
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های ظرفیت در بخش دیتا نیز در شکل­های شماره ۴-۹۰ تا ۴-۹۲ نشان داده شده است. نتایج، نشان­دهنده رشد نمایی ظرفیت شبکه و تعداد مشتریان در این بخش است. با توجه به جدید بودن این خدمت در ابتدای دوره شبیه­سازی مقادیر متغیرها بسیار کم و در ادامه با توجه به تقاضای بازار، روند رو به رشد افزایشی خواهد داشت. با بررسی روند ظرفیت آزاد شبکه و بهره ­برداری از ظرفیت، مقدار شاخص بهره ­برداری از ظرفیت در این بخش مقدار ثابت ۹۰% در نظر گرفته شده است. بنابراین می­توان نتیجه گرفت که به طور میانگین ۱۰% ظرفیت قابل واگذاری همیشه به صورت ذخیره موجود می­باشد و در نتیجه مقدار اثر شلاق چرمی که در اثر تقاضای غیر منتظره ممکن است ایجاد شود، کاهش می­یابد. در واقع می­توان گفت اثر شلاق چرمی رابطه معکوس با ظرفیت آزاد شبکه دارد.

شکل ۴-۹۰- شبیه­سازی متغیر ظرفیت شبکه دیتا شکل ۴-۹۱- شبیه­سازی متغیر تعداد مشتریان دیتا

شکل ۴-۹۲- شبیه­سازی متغیر ظرفیت آزاد شبکه دیتا
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های ظرفیت در بخش تلفن ثابت نیز در شکل­های شماره ۴-۹۳ تا ۴-۹۵ نشان داده شده است. نتایج حاصل از شاخص­ های ظرفیت شبکه و تعداد مشتریان و ظرفیت آزاد شبکه نشان­دهنده رشد نمایی این متغیرها در طول دوره شبیه­سازی دارد. با توجه به مقدار اولیه متغیرهای این گروه و قدیمی­تر بودن این خدمت در بخش مخابرات، روند رو به رشد این متغیرها کندتر از متغیرهای مشابه در بخش دیتا خواهد بود. نسبت شاخص بهره ­برداری از ظرفیت نیز در ابتدا ۸۵% است که در اواخر دوره شبیه­سازی مقدار آن به ۷۳% می­رسد. بنابراین با توجه به ظرفیت قابل توجه آزاد شبکه در این بخش، اثر شلاق چرمی نیز ناچیز می­باشد. شکل ۴-۹۵ نمایانگر ظرفیت آزاد شبکه در این بخش می­باشد.
شکل ۴-۹۳- شبیه­سازی متغیر تعداد مشتریان تلفن ثابت شکل ۴-۹۴- شبیه­سازی متغیر ظرفیت شبکه تلفن ثابت

شکل ۴-۹۵- شبیه­سازی متغیر ظرفیت آزاد شبکه تلفن ثابت
نتایج حاصل از شاخص ظرفیت شبکه انتقال در هلدینگ مخابرات نیز نشان­دهنده رشد نمایی این متغیر در طول دوره شبیه­سازی دارد. دلیل این امر نیز افزایش رو به افزایش سرمایه ­گذاری هلدینگ در این بخش جهت ایجاد زیر­ساختهای انتقال مکالمات و دیتا است. نتیجه شبیه­سازی این شاخص در شکل ۴-۹۶ نشان داده شده است.

شکل ۴-۹۶- شبیه­سازی متغیر ظرفیت انتقال هلدینگ
۴-۶-۳-۴-بررسی شاخص­ های کیفیت
نتایج حاصل از شبیه­سازی شاخص­ های رضایت مشتری و کیفیت شبکه نیز در بخش­های مختلف در شکل­های شماره ۴-۹۷ تا ۴-۱۰۲ نشان داده شده است. نتایج شبیه­سازی نشان­ از رشد این شاخص ­ها در طول دوره شبیه­سازی دارد. روند شاخص ­ها نشان می­دهد که در نهایت به یک حالت ثبات می­رسند. در واقع می­توان از متغیرهای این بخش و بخش قبل نتیجه گرفت که شاخص کیفیت شبکه تابعی از ظرفیت شبکه و رضایت مشتری تابعی از کیفیت شبکه است و بین این شاخص ­ها رابطه کاملا مستقیم وجود دارد. در بخش­های تلفن همراه و تلفن ثابت که ظرفیت شبکه بیشتر است و در واقع کیفیت شبکه بهتر است رضایت بیشتری نیز از خدمات وجود دارد اما در مورد دیتا این رضایت اندکی ضعیف­تر است.

مزیت رقابتی از جنس نقاط قوت یک سازمان و یا شرکت است که منحصر به سازمان بوده و یا تعداد کمی از رقبا وجود دارند اگر این قابلیت بگونه ای باشد که در محیط و بازار و میدان رقابتی دوام بیشتری داشته و توسط سایر رقبا به راحتی تقلید شود و درآن صورت به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهد شد. اگر هوش سازمانی را توانایی سازمان در حل مسائل سازمانی و مدیریتی بدانیم می توان دایره مشمولیت آن را در موضوعاتی از قبیل اطلاعات، دانش صریح، دانش ضمنی، دانش فنی و تکنولوژیکی، تجربه و درک مسائل سازمانی دانست.
این گونه است که هوش سازمانی می تواند به عنوان یک عامل قوت ایفای نقش نماید.
۲-۲-۷) ابعاد هوش سازمانی:
البرخت در سال ۲۰۰۲ در کتابی با عنوان “قدرت اذهان در کار هوش سازمانی در عمل ” اشاره می کند: یکی از کارکردهای هوش سازمانی جلوگیری از کند ذهنی جمعی است .به نظر او موفقیت در کسب وکار نیازمند وجود سه عنصر افراد هوشمند، تیم های هوشمند وسازمان های هوشمند است. او هوش سازمانی را استعداد و ظرفیت یک سازمان در حرکت بخشیدن به توانایی های ذهنی سازمان و تمرکز این توانایی در جهت رسیدن به ماموریت سازمان می داند. او در این کتاب هفت بعد برای هوش سازمانی معرفی میکند. به زعم او این هفت بعد صفت هستند نه مجمو عه ای از رفتارها یا ویژگی های ساختاری یا فرایند و یا روش خاص عملیاتی. هر یک از این صفات یا هوش ها پیشایندها و عواملی علی مختلفی دارند، پیشایندها می تواند شامل: رهبری شایسته، محصولات و فرایندهای مناسب، تقاضای بازار، ماموریتهای منسجم، اهداف روشن، ارزشهای محوری وسیاستهایی که حقوق و رفتارهای کارکنا ن را تعیین می کند باشد .

توضیحات مربوط به مولفه ها در ادامه آورده شده است:
بینش راهبردی: بینش راهبردی به معنای توانایی برای خلق، نتیجه گیری و توضیح یک هدف سازمانی است(.(Mooghali & Azizi, 2008, p.3 درگذشته خیلی از سازمانها دانش را به عنوان یک منبع مزیت رقابتی نمی شناختند. برنامه های مدیریت دانش نوعا با راهبرد سازمان مرتبط نبود و اغلب نقش مدیر عالی دانش با مسئول برنامه ریزی وتدوین بینش راهبردی شرکت مرتبط نبود((Ichijo & Nonaka,. وخود در دست یابی به اهدافش می کوشید، اما امروزه اغلب سازمانها راهبرد هایشان را بر مبنای دست یابی به اولویتها طراحی می کنند وتلاششان بر این است تا دریابند چگونه راهبردها وفعالیتهای مدیریت دانش می توانند همدیگر را حمایت کنند.(Ichijo &Nonaka, 2006, p:34). برای شکل گیری و تکامل دانش در سازمان شکل گیری بینش رسالت، ارزشهای هسته ای، اهداف راهبردی و راهبردها ضروری است .(Albrecht, 2003, p.180)هرچه اهداف و راهبردهای سازمان شفاف تر و هوشمندانه تر طراحی شوند تلاش اگاهانه سازمان برای انطباق خلاقانه با محیط متغیر بیشتر خواهد بود.
سرنوشت مشترک:
یعنی اینکه کارکنان خود را عضوی موثر از سازمان تلقی کنند .در این راستا مدیران می توانند کارکنان را در طرح ها و برنامه ها ،اجرا وارزشیابی مشارکت دهند تا افراد ماموریتهای سازمانی رابشناسند وحس همدلی وهمبستگی نسبت به اهداف پیدا کنند .در چنین حالتی افراد موفقیت سازمان را موفقیت خود قلمداد می کنند وهمکاری و مبادله آزادانه ایده ها واطلاعات در سازمان به وضوح شکل می گیرد .(Jafari & Faghihi)
موقعی که همه افراد تعریف واحدی از موفقیت دارند در جهت دستیابی به آن تلاشهایشان را هماهنگ می کنند و برعکس اگر یک مفهوم مشترک در بین اهداف وجود نداشته باشد هرگز تلاشهای آنها در جهت کسب موفقیت به نتیجه مطلوب نخواهد رسید از این رو انتظار تعامل و تسهیم دانش در سازمان در صورتی معقول است که اهداف فردی واهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرند.
میل به تغییر: به دلیل تعییرات شدید در محیط موفقیت سازمانها در قرن ۲۱ وابسته به توسعه سرمایه فکری از طریق خلق و تسهیم دانش شده است ( Ichijo & Nonaka, 2006). البرخت (۲۰۰۳ ) بر این عقیده است که تغییر با خود چالشهایی به همراه دارد و فرصتی برای تجربه جدید است وی بیان می دارد افرادی که تمایل به تغییر دارند از چالشها استقبال می کنند و نیاز به باز سازی طرح کسب وکار به عنوان تجربه ای برای یادگیری راه های جدید موفقیت احساس می کنند. (.(Albrecht, 2003, p:45این افراد همواره برای دست یابی به دانش جدید الگوههای ارتباطی و تعاملاتی خود را تغییر می دهند در واقع اشتیاق یادگیری بیشتر انگیزه حرکت به سمت تغییر را در آنها فراهم آورده است.
هم سویی وتجانس: بدون وجود یک سلسله قوانین اجرایی هر گروهی در ادامه کاردارای اختلاف فراوان و اختلاف نظر خواهد شد . افراد وگروهها باید خود را برای تحقق رسالت وماموریت سازمان سازمان دهند ،مسئولیتها ومشاغل را تقسیم کنند ویک سری قوانین را برای برخورد وارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط وضع نمایند. به عبارت دیگر در یک سازمان هوشمند سیستمها در مجموع افراد را در تحقق رسالت توانمند می سازند (.(Mooghali & Azizi, 2008, p.3علاوه بر این همسویی با رقبا نیز عنصر بسیار مهمی است بنزیک وهمکاران (۲۰۰۹ ) بیان می دارند که در محیطهای کاری با رقابت گسترده شرکتها تنها یک شانس برای بقا دارند و آن متحد شدن(همسو شدن) با دیگر شرکتهاست .(Bencsik, Lőre & Marosi, ۲۰۰۹) از سوی دیگر تقریبا برای شرکتها غیر ممکن است که همه دانش مورد نیاز برای بقا وپیشرفت شان را بصورت فردی خلق کنند، مشارکت با دیگران برای نفوذ در منابع آنها ابزار مهم شرکت برای خلق دانش به شمار می رود.
). .(Ding & Huang, 2010, p.
۵- روحیه: عنصر روحیه نشان دهنده تمایل به فعالیت فراتر از معیارهاست در یک سازمان با روحیه پایین کارکنان فقط کارهای خود را به درستی انجام می دهند در حالی که در یک سازمان با روحیه بالا بیشتر از حد انتظار تلاش می کنند و انرژی آنها دائم در حال افزایش است. مدیران و کارکنان اشتیاق و علاقه زیادی به کار دارند و از اینکه عضو سازمان هستند احساس غرور می کنند.(Jafari & Faghihi),.بنابراین وقتی افراد از کار وسازمان خود رضایت بالایی داشته باشند موفقیت یاشکست سازمان را موفقیت وشکست خود دانسته عوامل دیگری غیر از مادیات برای آنها اهمیت پیدا می کند.
۶- به کارگیری دانش: امروز موفقیت وشکست بیشتر سازمانها بر مبنای استفاده اثربخش از دانش، اطلاعات وداده هاست(۲۰۰۳,p.46 ,(albercht. استان هاوس و پمبرتون بیان می دارند که یک سازمان هوشمند دانش را بصورت اثربخش تر و موثرتری به کار گرفته وتلاش می کند انسانها منابع مالی و دیگر منابعش را کنترل کند و با توجه به توسعه فرهنگ ساختار و زیر ساختها محیط هدایتی را فراهم می آوردکه درآن افراد و فرایند یادگیری سازمانی توسعه می یابد(stonehouse@pemberton 1999, pp: 136-137) فرهنگ در سازمان بایستی استفاده از منابع اطلاعاتی و فکری را تشویق کند همچنین ساختار سازمان باید ارتباط بین افراد را برای استفاده از دانش یکدیگر در سراسر سازمان تسهیل کند.
۷- فشار عملکردی: در یک سازمان هوشمند علاوه بر ارزیابی عملکرد رسمی همه افراد باید عملکرد خودشان را در رسیدن به رسالت سازمان ارزیابی کنند و برای موفقیت جمعی تلاش نمایند وقتی افراد برای تحقق رسالت سازمانی پاسخگوی همدیگر هستند در سازمان فرهنگ عملکردی شکل گرفته و هر عضو جدید می تواند حس مشارکت را به عنوان یک الزام درک کند (taheri, 2010, p.4) خودکنترلی و خودارزیابی کنترل نامحسوس سازمانی است که در سازمانهای هوشمند در سطح بالایی مشاهده می شود
۲-۲-۸) دیدگاه ها در مورد هوش سازمانی:
اندیشمندان مختلف رویکردها و دیدگاه های معرفت شناسی گوناگونی چون هوش شناختی ، رفتاری ، اجتماعی، عاطفی را مورد بررسی قرار داده اند. هر دیدگاه با رهیافت های مختلفی به هوش سازمانی می پردازد وسعی در جبران خطاهای سایر دیدگاه ها دارد. برای مثال: دیدگاه شناختی در حالی که ساختارها و فرایندهای درونی همانند قابلیت پردازش اطلاعات را مورد توجه قرار می دهد از نقش محیط چشم می پوشد، در سوی دیگر دیدگاه رفتاری به روابط بین رفتار و محیط که به رفتار انطباقی سازمان در قبال محیط بیرونی می انجامد می پردازد و قابلیت پردازش اطلاعات را از نظر دور می دارد(الگان و همکاران،۲۰۱۲) . هوش سازمانی را می توان به عنوان یکی از انواع هوش شناختی در نظر گرفت که با هوش هیجانی مرتبط است از این رو به لحاظ تئوریکی احتمالا هوش سازمانی می تواند از چندین سازوکار مکمل به بهبود عملکرد کمک نماید(مرجانی وسهیلی پور، ۲۰۱۲) .
*- اولین سازوکار کسب تبحر در شناسایی و درک احساسات سایرین است در اکثر مشاغل اعضای سازمان با سرپرستان همکاران ارباب رجوع و… سروکار دارند. این افراد عموما احساسات شان را به واسطه علائم رخساری ،آوایی وجسمانی بروز می دهند که اطلاعات مهمی در مورد اهداف نگرش ها و خواسته های آنها فراهم می آورد(رافائلی وساتون ،۱۹۸۷ ساتون ،۱۹۹۱).
احتمال دارد شناخت صحیح و دقیق احساسات وعواطف سایرین هماهنگی وکنش های بین فردی را تسهیل نموده و به نوبه ی خود عملکرد سازمانی را بهبود بخشد(لو وهمکاران ،۲۰۰۴).
-دومین سازو کار به نحوه تاثیر سامان بخشی عواطف بر کیفیت روابط اجتماعی می پردازند. کارکنانی که احساسات وعواطف حقیقی خود را بروز می دهند در قیاس با کارکنانی که احساسات تصنعی نشان می دهند در ایجاد واکنشهای مطلوب موفق ترند(گراندی،۲۰۰۳). آن دسته از کارکنانی که در برخورد با مسائل ومشکلات همکارانشان عواطف حقیقی خود را بروز می دهند می توانند روابط کاری مستحکم تری برقرار نمایند که این موضوع بهبود عملکرد را درپی خواهد داشت .
-سومین سازوکار به تاثیرات عواطف بر نحوه ی تفکر وعمل افراد مربوط می شود(لواشتاین ولرنر، ۲۰۰۳ ,سو وهمکاران،۲۰۰۴) .مدیری که می داند عصبانیت باعث نادیده گرفتن میزان ریسک موجود در موقعیتهای مختلف می شود (لرنر و کلتر،۲۰۰۴). احتمالا پیش از تصمیم گیری در مورد یک موقعیت مالی مهم بر عصبانیت خود غلبه میکند که این امر موجبات بهبود عملکرد او را فراهم می آورد.
همچنین در رابطه با هوش سازمانی تعاریف مختلفی ازسوی صاحبنظران متعدد مطرح گردیده است که به پاره ای از آنها اشاره میشود: علاوه بر دیدگاه معرفت شناختی ،مبنای هستی شناختی هوش، چه فردی چه سازمانی در خصوص اینکه چه کسی یا چه چیزی در حوزه سازمانی هوش دارد باعث سردرگمی شده است که در نتیجه پدیده هوش سازمانی مورد تقلیل قرار می گیرد با اندکی تردید هوش سازمانی به هوش فردی با مکانیسم تجمیع (هوش سازمانی از انباشته شدن هوش فردی شکل می گیرد). انتقال بین سطحی (هوش افراد به عنوان هوش سازمانی تبدیل و تفسیر می شود) و توزیع (هوش سازمانی در الگوههای ساختاری تفکر و اقدامی که اعضای سازمان با همدیگر تعامل برقرار می کنند نمود می یابد) مربوط می شود. در قالب دیدگاه های یاد شده تعاریف مختلفی از سوی صاحب نظران برای هوش سازمانیارائه شده است. با وجود تفاوتهایی جنبه هایی مشترک از این تعاریف قابل شناسایی است که در ادامه به برخی از این تعاریف اشاره می شود.
الف )هوش سازمانی از دیدگاه ماتسودا:
تی ماتسودای ژاپنی یکی از پدیدآورندگان نظریه هوش سازمانی، هوش سازمانی را ترکیبی ازدو عامل هوش انسانی وهوش ماشینی می داند. مدل هوش سازمانی که ماتسودا معرفی می کند باعث یکپارچگی پردازش دانش انسان و دانش بر پایه ماشین در توانایی حل مسئله می شود. بر خلاف خیلی ها ماتسودا تاکید می کند هوش ماشینی یک بخش یکپارچه از هوش یک سازمان است. از نظر وی کار سازمانی که در واقع یک کار گروهی و تعاونی می باشد هم شامل عامل حل مسئله  انسانی می باشد و هم شامل عامل حل مسئله  ماشینی.
.
*ب )هوش سازمانی از دیدگاه آلبرخت:
.از سویی دیگر کارل آلبرشت نویسنده و طراح هوش سازمانی، هوش سازمانی را اینگونه تعریف می کند:"ظرفیت قوه ی ذهنی سازمان برای انجام وظیفه یا یک اقدام مهم"از نظر آلبرشت هوش سازمانی دارای هفت بعد است:
۱-    تصور استراتژیک ۲- سرنوشت مشترک ۳ – حرص و ولع  برای تغییر ۴- روح یا قلب ۵- صف بندی و تجانس(سیستم ها، ساختار و قوانین) ۶- گسترش دانش ۷- فشار عملکرد
او می گوید سازمانی که در جهت پتانسیل نهایی خویش در حرکت است برای یک توسعه ی همه جانبه باید بطور مداوم در هر هفت بعد کلیدی پیشرفت کند.
آلبرخت هوش سازمانی را به عنوان استعداد و ظرفیت یک سازمان درحرکت قدرت ذهنی اش و تمرکز این قدرت ذهنی درتحقق رسالت سازمان تعریف میکند. براساس قانون آلبرخت تحت عنوان حماقت گروهی میتوان اینگونه بیان کرد که سازمانها علاوه برتهدید رقبا ومحیط پیرامون شان خود نیز در جهت آسیب به خود پیش میروند(نسبی،۷۲:۱۳۸۷).
گامهای استفاده درست از هوش سازمانی ازدیدگاه البرخت:
گام اول): آغاز اندیشیدن مدیران: بهترین راه برای رهبران ارشد یک سازمان اندیشیدن و صحبت کردن درباره ی اقدام مهم به عنوان عمل یا عملیات با هوش می باشد. همیشه باید این سؤال توسط رهبران مطرح شود که چگونه هوشمندانه تر عمل کنیم؟
گام دوم): دادن قدرت و اختیار فکر کردن به کارکنان: وقتی که پایین ترین و ساده ترین کارگر یا کارمند یک سازمان باور کند که ایده ها، تجارب، بینش، و افکار و پیشنهادات او مورد توجه قرار می گیرد تحسین می شود و این مسئله باعث می شود که قدرت ذهنی فرد آزاد گردد و موجب خلاقیت و ابتکار کارکنان بشود.
گام سوم): تهاجم بی وقفه و سیستماتیک به سمت علل جهالت و نادانی دسته جمعی
علل جهالت و رکود خلاقیت از دیدگاه البرخت:
از جمله عوامل و عللی که موجب جهالت و رکود خلاقیت و ابتکار کارکنان در سازمان میشود عبارتند از:
۱- ساختار سازمانی که باعث ایجاد شکافهایی بین بخش ها و دسته های سازمانی می شود.
۲- سیاست ها، قوانین و مقرراتی که با فرایند ارزش ها مغایرت دارد.
۳- مدیران بی رقیب، بی تاثیر و غیر پویا.
۴-رفتار های فرامدیریتی که افراد سازمان را بی انگیزه می کند.
کارل آلبرخت جهت موفقیت درکسب وکار به داشتن سه عامل انسان هوشمند، تیمهای هوشمند وسازمان هوشمند اشاره می نماید(ابزری،۲۵:۱۳۸۵).
۱-گلین معتقد است هوش سازمانی حاصل اجتماع و تعامل تک تک اعضای سازمان است. هوش سازمانی فرآیندی اجتماعی است که تئوریهای آن براساس تئوریهای هوش انسانی طرح ریزی شده است (گلین،۱۹۹۶).
۲- مک مستر درسال ۱۹۹۶ هوش سازمانی را اینگونه تعریف میکند: هوش سازمانی توانایی یک سازمان در جمع آوری اطلاعات، دانش، نوآوری، تولید دانش و فعالیت براساس دانش سبک شده است.
قویت یادگیری سازمانی در چارچوب سازمان به فرایند نوسازی معطوف میگردد.(مشکایی و همکاران،۲۰۱۲).
دیدگاه هلال: هلال هوش سازمانی را توانایی سازمان در ایجاد و بهره گیری از دانش مطلوب در تطابق با شرایط محیطی می داند به عقیده او هوش سازمانی ظرفیت سازمان در جهت خلق دانش و بکارگیری راهبردهای آن به منظورهماهنگی و تطابق با محیط اطراف است(هلال ،۱۹۹۷).
دیدگاه سیمیچ : از نظر وی هوش سازمانی عبارت است از توانایی فکری یک سازمان به منظور حل مشکلات سازمانی که تمرکز آن بر تلفیق توانایی های فنی و انسانی برای حل مشکلات است.(سیمبیچ ،۲۰۰۵) .
ویژگیهای هوش سازمانی از دیدگاه سیمیچ:
- رفتارهای هدف محور
- پایگاه اطلاعات سازمانی و دسترسی آسان به آن
- گزینش اقدام صحیح و هاروا
یرای درک هوش سازمانی و اهمیت آن در محیط کسب کار باید دوجنبه را درنظر گرفت: جنبه غربی که به وسیله پیترسنج وگریس آرگریس درایالات متحده امریکا تعیین شده است وجنبه شرقی آن به روش فکری ژاپنی توسط نوناکا وهیروتاکا تغییریافته است . دیدگاه پیترسنج درمورد یادگیری سازمان درخصوص گروهی ازافرادی که به طور مستمر توانایی خود را درجهت ایجاد نتایجی تقویت میکنند که خودعلاقه مندند وثابت شده است هوش سازمانی معیار کمی برای کارآمدی سازمان درانتشار اطلاعات درتصمیم گیری واجرا می باشد (پیری،۱۳۸۵).

-تعهد گروهی^[۶۶]: افراد از وابستگی خود نسبت به سازمان احساس غرور و افتخار دارند.
در واقع، می‌توان گفت زمانی که میزان این ابعاد در کارکنان بالا رود، افراد به وسیله محیط کارشان برانگیخته می‌شوند، یعنی محیط کار به‌عنوان مکانی لذت‌بخش و سودآور تلقی شده و در پی آن، مطمئن خواهند بود که به‌خاطر همکاری و کمکشان شناخته خواهند شد، اما زمانی که میزان این ابعاد در افراد به حداقل می‌رسد، اوضاع کاملاً بر عکس می‌شود و سازمان همچنان به‌صورت روحیه و عملکرد با سود پایین به استقبال این انتقال می‌رود.
۲-۲-۷٫ جوّ سازمانی چگونه عمل می­ کند؟
همان­طور که در شکل ۲-۱۰ دیده می‌شود، جوّ سازمانی به منزله یک “پل” عمل می­ کند. در یک طرف، جنبه­ های عینی و محسوس سازمان همچون ساختار، مقررات و شیوه ­های رهبری قرار دارند و جوّ عبارت است از درک یا احساسی که کارمندان نسبت به این جنبه­ های محسوس سازمان به ­دست می‌آورند. در طرف دیگر پل، روحیه و رفتار کارکنان قرار دارند. به این ترتیب، روحیه و رفتار فقط تابعی از شیوه رهبری عملی یا ساختار سازمانی نیست، بلکه هر کس از دریچه­ای که به رنگ ارزش­ها، نیازها و شخصیت خودش است، به دنیا می­نگرد و این همان ادراکاتی از جهان است که در طرز تفکر و رفتارش تأثیر می­ گذارد. عواملی که در درک فرد (کارمند شما دنیا را چگونه می­بیند) تأثیرگذار هستند، عبارتند از: تصور از خویش، فشار گروهی، نقش فرد، گروه ­های مرجع. (دسلر،۱۳۷۱)
جنبه­ های عینی و محسوس سازمان:
ساختار سازمانی
سیاست­ها و روش­ها
شیوه رهبری
روش های ارزشیابی کار ، و غیره
روحیه و رفتار کارمند
جوّ سازمانی: احساس کارکنان نسبت به جنبه­ های عینی و محسوس سازمان
شکل شماره ۲-۹: پل جوّ سازمانی
۲-۲-۸٫ تفاوت جوّ سازمانی با فرهنگ سازمانی
مروری در ادبیات جوّ سازمانی نشان می­دهد اصطلاح دیگری نیز به نام فرهنگ سازمانی^[۶۷] وجود دارد و مطالعاتی در جهت وجوه تمایز بین این دو انجام شده است. جوّ سازمانی و فرهنگ سازمانی در معنا وجوه مشترکی دارند. هر دو الزاماً به‌صورت جمعی مطرح می‌شوند و هر دو در طول زمان کوتاه پایدار هستند، ولی فرهنگ سازمانی در طول زمان از جوّ سازمانی پایدارتر است. این دو مفهوم، فرق‌هایی نیز با هم دارند. جوّ به‌صورت احساس مشترک مشاهده می­ شود، حال آنکه فرهنگ به‌صورت باورها یا فرضیات مشترک توصیف پذیر است.
شاین^[۶۸] (۱۹۸۵) در تعریف فرهنگ می‌گوید: «اگرچه جوّ و فرهنگ مفاهیم مشابهی هستند، ولی فرهنگ سازمانی مربوط به مفروضات ناخودآگاه و عمیقی است که به هدایت و راهنمایی اعضای سازمان مربوط می‌شود.»
اشنایدر‌^[۶۹] (۱۹۸۳) هنجارها و ارزش­های سازمانی را به سه سطح طبقه ­بندی می­ کند. سطح یک شامل هنجارهایی است که اغلب قابل مشاهده، ولی اندازه ­گیری آن‌ها مشکل است، مانند انتظارات غیررسمی اعضای یک سازمان. سطح دو شامل ارزش­ها است. ارزش­ها ادراک­های مشترک امور به‌صورت مطلوب و در ضمیر انسان، قابل تشخیص است. سطح سه شامل فرضیات اساسی فرهنگ است. در این سطح، دید مشترک اعضای سازمان نسبت به جهان پیرامون، ماهیت روابط انسان همراه با واقعیت و حقیقت مطرح می‌شود. موران و ولکوین (۱۹۹۲) در مورد فرق‌ها و اشتراک‌های جوّ و فرهنگ معتقدند که جوّ در سطح یک و قسمتی از سطح دو خودنمایی می‌کند، حال اینکه فرهنگ بیشتر در سطوح دو و سه ظهور می‌کند. جوّ سازمانی پاسخ به نوسانات کوتاه­مدت درون‌سازمانی و برون‌سازمانی است و بر حسب مقتضای موقعیتی و تعاملات گروهی آشکار می­ شود. جوّ سازمانی کم­عمق­تر و سطحی­تر از فرهنگ سازمانی است. (جمشیدیان و همکاران، ۱۳۷۶)
اسوین‌تک^[۷۰] و بات^[۷۱] (۲۰۰۴) تعاریفی ارائه کردند که به تمایز بین فرهنگ و جوّ سازمانی کمک می‌کند. آن‌ها فرهنگ سازمانی را به‌عنوان مجموعه ­ای از ارزش­ها و هنجارهایی در نظر گرفته‌اند که کارکنان به آن‌ها عقیده دارند و راهنمای آن‌ها در تعاملاتشان با همکاران، مدیریت و ارباب رجوع است. جوّ سازمانی که بیشتر رفتار‌مدار است، نشان‌دهنده ادراک کارکنان از خط­مشی­ها، رویه­ ها، روش­ها و الگوهای رفتاری است که از خلاقیت، نوآوری، ایمنی و خدمات در سازمان حمایت می‌کنند. شاین (۱۹۸۵) و اشنایدر‌^[۷۲] (۱۹۹۰) معتقدند که می­توان جوّ را به‌عنوان تجلی بیرونی فرهنگ در نظر گرفت.
۲-۲-۹٫ مراحل بهبود جوّ سازمانی
بهبود جوّ مؤسسات آموزش عالی یکی از نیازهای آشکار آموزشی است. بسیاری از محققین وضعیت موجود را مأیوس‌کننده و نامطلوب تلقی می‌کنند. برای مثال، گودلد^[۷۳] (۱۹۹۴) به نبود رابطه نزدیک بین مدیران‏‎، کارکنان و معلمین اشاره دارد. دارلینگ هاموند (۱۹۹۷) معتقد است: «قوانین و مقررات حاکم بر مؤسسات آموزشی به‌صورت متمرکز باعث شده که این مؤسسات بی‌روحیه، بی­تفاوت و به‌طور کلی نسبت به اعضا غیر‌حساس شوند.» از سوی دیگر، جوّ سازمانی مؤسسات آموزشی در میان سایر متغیرهای سازمانی مربوط به این مؤسسات، از عوامل نادری است که می­توان با بهبود آن، به تحقق اهداف آموزشی کمک کرد. در این زمینه سکنی (۲۰۰۱) در رویکردی پنج‌مرحله‌ای^[۷۴] راهکارهایی برای بهبود جوّ سازمانی به شرح زیر ارائه داده است:

الف) درک / ابداع: اولین مرحله از مراحل بهبود جو سازمانی، یعنی درک^[۷۵] و ابداع^[۷۶] برنامه، درست از زمانی آغاز می‌شود که مسئولین یا سایر کارکنان نظام آموزشی متوجه مسئله بهبود جوّ مؤسسه می­شوند. این مرحله ممکن است بر حدسیات و فرضیات یا شاخص­ هایی مبتنی باشد و نمایانگر این است که جوّ مؤسسه در آن کیفیتی نیست که باید باشد. به بیان دیگر، بین وضعیت موجود و وضعیت ایده­آل شکاف و فاصله وجود دارد.
ب) تشخیص و سنجش مسائل: به‌طور کلی، همه مؤسسات برای جهت سنجش اثربخشی عملکردشان به یک مدل نیاز دارند. این مرحله به‌عنوان فاز سنجش نیازها^[۷۷] شناخته می‌شود. مسئولین نظام آموزشی می‌توانند جهت شناخت نیازها هم از ابزارهای کمی (پرسش‌نامه­ های جوّ سازمانی) و هم از ابزارهای کیفی (مانند رویکردهای مصاحبه) استفاده کنند.
پ) تدوین راهبردها برای غلبه بر شکاف­ها: در این مرحله از فرایند، طراحان و برنامه­ ریزان برای مسائل، اولویت­ بندی راه­حل­ها و تصمیم ­گیری در مورد راهبردها به تدوین راه حل‌ها نیاز دارند.
ت) به­ کارگیری راه­حل­ها: در این مرحله راه­ حل­های تدوین‌شده و اولویت­ بندی‌شده در مرحله قبل، برای حل مسائل آماده به­ کارگیری هستند. نکته مهم این است که همزمان با کاربرد راه­حل­ها، اصلاحات لازم و مقتضی جهت رفع ابهامات و نقاط ضعف برنامه به کار گرفته می­ شود. مسئولین ضمن اجرا باید از انعطاف‌پذیری لازم جهت تنظیم دوباره و اصلاح نقاط ضعف مورد نظر برخوردار باشند.
ث) نظارت /ارزش‌یابی: در این مرحله برای ارزش‌یابی وضعیت موجود و اطمینان از اینکه آیا راه­حل­ها و اقدامات اصلاحی به‌کار گرفته‌شده به بهبود امور منجر شده است (بهبود وضع موجود)، برنامه مدونی اجرا می‌شود. (علوی و همکاران، ۱۳۸۲)
مرحله۱
درک و ابداع برنامه
مرحله ۵
نظارت و ارزش یابی پرو‍ژه‌ها (نتایج)
مرحله ۲
تشخیص و سنجش مسائل
راهبری‌های برنامه‌ریزی برای غلبه بر مشکلات و نقاط ضعف
مرحله ۳
مرحله۴
راهبردهای کاربردی
شکل۲-۱۰: مراحل بهبود جوّ سازمانی
۲-۳٫ مشارکت در تصمیم ­گیری^[۷۸]
۲-۳-۱٫ مفهوم مشارکت
مشارکت به‌عنوان نوعی درگیری احساسی ـ روانی یک شخص در یک موقعیت گروهی تعریف شده است که فرد را به یاری رساندن و همکاری کردن در پیشبرد اهداف گروه و پذیرفتن مسئولیت بخشی از آن دلگرم و تشویق‌ می‌‌کند. (اونز، ۱۹۸۷)
کرت لوین^[۷۹] مشارکت را این‌گونه تعریف کرده است: «هرگاه مردم فرصت بیان اندیشه‌های خود را بیابند و در تصمیمی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، شرکت جویند، به خلاقیت و نوآوری بیشتری روی می‌آورند و به پذیرش مسئولیت وابسته می‌شوند.» (لوین، ۱۹۸۲)
به کنش متقابل اجتماعی که در آن افراد یا گروه‌ها، کار و فعالیت خود را به صورتی کم و بیش سازمان‌یافته و با کمک متقابل به هم می­آمیزند تا هدفی مشترک تحقق پذیرد، مشارکت گویند. (ساروقی ،۱۳۷۰) چند مفهوم اساسی مشارکت به شرح زیر است:

1. 1. مشارکت، درگیر شدن فکری و عاطفی فرد در وضع و حال گروهی است که آنان را برمی‌‌انگیزد تا برای دست‌یابی به اهداف گروهی در مسئولیت شریک شوند.

1. 1. مشارکت، درگیر شدن فرد در فراگرد تصمیم‌گیری است.

۳٫‌ مشارکت، وارد کردن هدف‌های گروهی در حوزه‌ هدف‌های فردی و نیز پرورش و بالنده کردن هستی است. (طوسی، ۱۳۷۲)
۲-۳-۲٫ فلسفه مشارکت

جدول ۴-۱۵ جزئیات ستون ها…………………………………………………………………………………………….. ۶۲
جدول ۴-۱۶ مقطع ستون ها………………………………………………………………………………………………. ۶۳
جدول ۴-۱۷ پارامتر های طراحی………………………………………………………………………………………. ۶۴
جدول ۴-۱۸ پارامترهای مهم طراحی ۱۲ طبقه RC SMF……………………………………………… 64
جدول ۴-۱۹ پارامتر های طراحی برای محاسبه برش پایه ساختمان۱۲ طبقه ………………. ۶۵

جدول ۴-۲۰ پارامتر های طراحی تیر ساختمان ۱۲ طبقه………………………………………………… ۶۶
جدول ۴-۲۱ پارامتر های طراحی ستون ساختمان ۱۲ طبقه…………………………………………… ۶۸
جدول ۴-۲۲ جزئیات ستون ها………………………………………………………………………………………….. ۷۰
جدول ۴-۲۳ مقطع ستون ها…………………………………………………………………………………………….. ۷۱
جدول ۴-۲۴ پارامتر های طراحی……………………………………………………………………………………. ۷۲
جدول ۴-۲۵ پارامترهای مهم طراحی ۲۰ طبقه RC SMF…………………………………………… 72
جدول ۴-۲۶ پارامتر های طراحی برای محاسبه برش پایه ساختمان۲۰ طبقه ……………. ۷۳
جدول ۴-۲۷ پارامتر های طراحی تیر ساختمان ۲۰ طبقه………………………………………………. ۷۴
جدول ۴-۲۸ پارامتر های طراحی ستون ساختمان ۲۰ طبقه…………………………………………. ۷۷
جدول ۴-۲۹ جزئیات ستون ها………………………………………………………………………………………… ۷۹
جدول ۴-۳۰ مقطع ستون ها………………………………………………………………………………………….. ۸۱
فهرست نماد ها
PBPD………………………………………………………………………………………….. طراحی بر اساس عملکرد پلاستیک
SMF…………………………………………………………………………………………….. قاب خمشی ویژه
RC……………………………………………………………………………………………….. بتن مسلح
DBE…………………………………………………………………………………………….. زلزله سطح خطر ۱
MCE…………………………………………………………………………………………….. زلزله سطح خطر۲
فصل ۱
کلیات
۱-۱مقدمه
روش های طراحی لرزه ای کنونی عموما بر اساس تحلیل رفتار الاستیک سازه تحت نیروهای جانبی است. یعنی در این روش ها برش پایه با فرض رفتار الاستیک سازه ارائه می گردد و برای کاهش این نیرو از ضریب اصلاح Rاستفاده می شود (مانند استاندارد۲۸۰۰). که ضریبR بر اساس شکل پذیری سازه می باشد که در کل باعث می شود تعیین نیروی برش پایه با قضاوت مهندس همراه شود. در چنین حالتی که کاهش برش پایه بصورت تقریب می باشد. عملا سازه برای تغییر شکل های غیر الاستیک طراحی نشده و هنگامی که تحت زلزله شدید قرار گیرد، سازه عملکردی غیر قابل پیش بینی دارد یعنی تغییر شکل ها در این حالت تقریبا کنترل نشده است. که باعث شکل پذیری و کاهش اتلاف انرژی در سازه می شود و در نتیجه باعث عدم استفاده از تمام ظرفیت سازه می گردد.
در واقع علاوه بر غیر اقتصادی بودن ممکن است باعث تخریب سازه نیز می گردد.
ضعف روش های فعلی :

1. 1. فرض گارانتی شدن ایمنی یا کاهش خرابی با افزایش نیروی برش پایه:

در زلزله های گذشته واژگونی هایی به علت شکست محلی در ستون ها دیده شده است.

1. 1. فرض توزیع نیروی جانبی در ارتفاع سازه بر اساس رفتار الاستیک:

تحقیقات قبلی نشان داده که توزیع نیروی جانبی فعلی به شدت از جواب حاصل از تحلیل دینامیکی غیر خطی تاریخچه زمانی فاصله گرفته است . نتایج حاصل از آنالیز دینامیکی غیر خطی انجام شده توسط ویلاورد (۱۹۹۱-۱۹۹۷) توزیع نیروهای جانبی بدون در نظر گرفتن این اصل که سازه تحت زلزله شدید وارد ناحیه غیر الاستیک می شود می تواند اولین دلیل برای واژگونی تعداد بسیار زیادی از ساختمان ها در زلزله مکزیکو سیتی (۱۹۸۵) باشد. [۱]

1. 1. بدست آوردن نسبت اندازه اعضا بر اساس سختی اولیه آن ها:

بزرگی نیروهای اعضا از رابطه سختی الاستیک اعضای سازه بدست می آید اما تحت زلزله شدید سختی تعداد زیادی از اعضا بشدت تغییر می کند با توجه به ترک خوردگی بتن یا تسلیم شدن فولاد و در حالی که سایر اعضا بدون تغییر باقی می مانند که این امر باعث تغییر در توزیع نیرو در اعضای سازه می شود. نسبت های مناسب اندازه اعضا بدون استفاده از توزیع مناسب تر حاصل نمی گردد طوری که توزیع شامل رفتار غیر الاستیک نیز بشود .

1. 1. تلاش برای پیش بینی جابجایی غیر الاستیک با بهره گرفتن از عوامل تقریبی و آنالیز رفتار:

این امر در بسیاری از تحقیقات قبلی انجام شده اثبات گردید[۲].
۵٫تلاش برای حذف تسلیم ستون بوسیله نسبت استحکام تک ستون-به-تیر:
تحقیقات بسیاری نشان داد که روش های طراحی ظرفیت متعارف برای طراحی ستون ها در قاب خمشی بتن مسلح نمی توانند تسلیم در ستون ها را حذف کنند( دوولی و براچی ۲۰۰۱; کنتز وبرانینگ ۲۰۰۳) در واقع گشتاور تقاضا ستون اغلب دست کم گرفته می شود زیرا گشتاور ستون ها تنها از تیر ها یا دیگر اعضا متصل به ستون حاصل نمی گردد بلکه همچنین از جا بجایی جانبی نیز بدست می آید.[۳]
پس سیستم های طراحی لرزه ای فعلی همیشه عملکرد مطلوبی را فراهم نمی کنند و برای رسیدن به طراحی مطلوب باید از طراحی استفاده شود که هم رفتار غیر الاستیک را در نظر بگیرد هم نیروی برش پایه مناسب به همراه توزیع بار جانبی مناسب. همچنین باید مکانیزم تسلیم مطلوب و دریفت مناسب در سطح خطر در طراحی از ابتدای کار در طراحی دخیل باشد.

برای تهیه یک لیتر محلول محیط کشت ابتدا ۱۰۰ الی ۲۰۰ میلی لیتر آب مقطر در یک بشر ۱۰۰۰ میلی­لیتری برای جلوگیری از رسوب عناصر غذایی قرار داده شد، سپس محلول‌های عناصر میکرو و ماکرو و ویتامین‌ها که به صورت استوک تهیه شده بود به بشر اضافه شدند. درصورت نیاز تنظیم کننده‌های رشد در این مرحله اضافه می‌گردند. سپس ۳۰ گرم ساکارز به محلول اضافه شد. در مرحله بعد pH محلول به وسیله محلول‌های هیدروکسید پتاسیم و اسید کلریدریک ۱و ۱/۰ مولار روی ۷/۵ یا ۸/۵ تنظیم گردید. به این ترتیب که محلول به­ صورت پیوسته توسط مگنت که در محلول قرار داده می­ شود، روی دستگاه هات پلیت به­هم خورده و سپس با دستگاه pH متر، که از قبل کالیبره شده است، روی pH 7/5 تا ۸/۵ تنظیم شد. اگر pH محلول کم­تر از این مقدار بود به­ وسیله هیدروکسید پتاسیم (KOH) بالا برده می­ شود و در صورت بالا بودن آن با اسیدکلریدریک پایین آورده می­ شود. در مرحله پایانی پس از تنظیم pH، ۷ گرم آگار وزن گردید و به محلول اضافه شد. ارلن حاوی محیط کشت روی شعله چراغ گاز آزمایشگاه قرار داده شد تا به مرحله جوش برسد، تا آگار در آن حل شود. پس از حل شدن آگار، حدود ۱۰ تا ۱۵ دقیقه ارلن حاوی محیط کشت روی میز آزمایشگاه قرار داده شد تا کمی خنک شود سپس از محلول ۱۰ میلی لیتر توسط استوانه مندرج برداشته شد و در شیشه‌های ۱۰۰ میلی­لیتری ریخته و درب آن­ها بسته شد و شیشه‌های کشت در اتوکلاو در دمای ۵/۱۲۱ درجه سانتی گراد و فشار ۱۵ پی اس آی (PSI) به­مدت ۲۰-۱۵ دقیقه استریل شدند.

۶-۳ آماده سازی محلول پایه تنظیم­کننده­ های رشد
با توجه به اینکه مقدار تنظیم­کننده­ های رشد مصرفی در تهیه محیط کشت کم است و تهیه این مقدار، نیاز به ترازوهای دقیق دارد که وقت گیر هم است. بنابرین به­ طور معمول برای آن‌ها محلول پایه تهیه می‌شود. به این ترتیب که ۱۰ میلی­گرم از هورمون مورد نظر (BAP، NAA، KIN، IBA، D-4,2) وزن شد و در یک بشر ۱۰۰ میلی لیتری با چند قطره، هیدروکسید پتاسیم و اسید کلریدریک ۱ و ۱/۰ نرمال یا الکل اتیلیک ۹۶% حل گردید و سپس با آب مقطر به حجم ۱۰۰ میلی­لیتر رسانده شد. بدین ترتیب استوک ۱:۱۰ تهیه شد. (۱۰ میلی­لیتر استوک برابر با ۱ میلی­گرم هورمون است) استوک‌های تهیه شده درشیشه‌های دربسته در فریزر ۲۰- درجه ­سانتی ­گراد نگه داری شدند و در زمان مناسب پس از ذوب کردن آن به محیط کشت اضافه گردید. برای ذوب کردن هورمون، شیشه­های حاوی هورمون از فریزر خارج شد و در دمای آزمایشگاه ذوب گردیدند و یا این­که شیشه حاوی هورمون در بشر ۱۰۰ سی­سی قرار داده شد و کمی آب به بشر اضافه گردید. باید توجه داشت که آب اضافه شده به درب شیشه نرسد چون ممکن است وارد شیشه هورمون شده و غلظت آن را تغییر دهد.
جدول ۱-۳ اجزاء و مقادیر تشکیل دهنده محیط کشت موراشیگ و اسکوگ ۱۹۶۲ (MS)