به غیر از سرمایه گذاری مشترک شواهدی نیز وجود دارند که نشان می‌دهد شرکت های که جان سالم به در برده و احیا شده اند به دنبال شراکت راهبردی بوده اند.‌ به عنوان مثال شرکت هواپیمایی لوفتانزا ایرلاینز ‌شراکت ستاره را با هدف رقابتی تر کردن و رقابتی ماندن شکل داد.‌ در حال حاضر از سال ۲۰۰۰ شبکه خطوط هوایی دارای ۱۵ عضو بوده و به ۸۳۰ مقصد در ۱۳۰ کشور ارائه خدمت می‌کند‌( بروچ و ساتلبرگر،۲۰۰۱).

جدول ۲-۵-استراتژی تمرکز مجدد بر محصول بازار

استراتژی

تمرکز مجدد بر محصول بازار

استراتژی محصول حذف محصولات لوکس و غیر ضروری از خط تولید استراتژی

تمرکز مجدد بر محصول بازار

استراتژی محصول حذف محصولات لوکس و غیر ضروری از خط تولید معرفی محصولات جدید توانایی متمایز ساختن محصول تأکید بر ندها ی مناسب و قابل پذیرش بازار استراتژی تغییر در بازار گسترش حوزه بازار داخلی گسترش حوزه بازار خارجی جذب مشتریان جدید گسترش دامنه توزیع محصولات

(منبع: رحمان سرشت و همکاران، ۱۳۹۲)

۲-۱-۴-۱-۲-استراتژی رهبری هزینه

یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه ی کمتر است که هدف آن، بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:

ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا

پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه

کنترل هزینه های سربار و ثابت

کاهش نارضایتی مشتری از محصول

حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه، خدمات، نیرو و کارکنان فروش،تبلیغات و غیره. به دلیل پایین بودن هزینه های یک شرکت پیشگام، می‌تواند قیمت کمتری برای محصولات خود بگذارد و در عین حال سود مطلوبی کسب کند. همچنین شرکت می‌تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود به دست آورد. بالا بودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مذبور، قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود(فروشندگان مواد اولیه، …‌به این شرکت) دارد زیرا می‌تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت همچنین به مثابه یک مانع عمل می‌کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردها به صنعت، می‌توانند با چنین شرکتی رقابت کنند. در نتیجه به نظر می‌رسد بازگشت سرمایه ی شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد. پدیده ی رهبری در هزینه ها را باید همگام با متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی(ژنریک) اثر می‌گذارند. آن ها عبارتند از: “صرفه جویی به مقیاس، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه ی بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده”. هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی ها باید مورد توجه قرار ، داد عبارتند از: توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارت ها یا دانش موجود دردرون سازمان، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه ی محصولی جدیدیا اصلاح محصولات موجود، هزینه های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه ی انرژی و هزینه ی حمل و نقل. در موارد زیر شرکت می‌تواند در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده ی کمتر تولید و عرضه نماید: هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت، حساسیت نشان می‌دهند، هنگامی که برای محصولات متمایز، مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام و نشان های تجاری مختلف چندان تفاوت زیادی قائل نشوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه ی چانه زدن در بازار وجو داشته باشد. هدف، عرضه کردن محصولاتی است با قیمتی پایین تر از رقیب محصولات شرکت های رقیب و در نتیجه، به دست آوردن سهم بیشتری از بازار، پس از این مرحله باید با بالا بردن فروش، تلاش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود. برخی از خطر های ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه این است که امکان دارد شرکت های رقیب نیز از این استراتژی تقلید کنند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص، کاهش یابد، پیشرفت های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مذبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری به غیر از قیمت، توجه نمایند(رضوانی، ۱۳۸۹).

بررسی ادبیات علمی در زمینه بقای شرکت نشان می‌دهد که بهترین روش برای آماده کردن شرکت زمانی که با فشار های منفی ناشی از بحران اقتصادی شدید مواجه است استراتژی رهبری هزینه است نتایج تحقیقات آموکو و اکواه(۲۰۰۸) نشان می‌دهد که استراتژی رهبری هزینه منجر به افزایش فروش و سهم بازار و نیز بهبود کارایی شرکت می شود رهبری و کاهش هزینه بیشتر به صورت تقلیل نیروی انسانی و کاهش حقوق در شرکت های بحران زده صورت گرفته است.‌

با این وجود مطالعات متعددی هم به نتایج متناقض و متفاوتی در این رابطه دست یافته اند‌( بارکرو مون ۱۹۹۴) و کاسترو‌جیووانی وبروتن(۲۰۰۰) دریافتند که کاهش هزینه ها سهم قابل توجهی در عملکرد شرکت احیا شده ندارد اروجیا سوامیو یاسای –اردکانی (۱۹۹۷) نیز دریافتند که کاهش تعداد نیروی کار وکاهش حقوق هم در شرکت هایی که به صورت موفق احیا شده اند و هم شرکت های ناموفق انجام شده است و حتی برخی شرکت ها بدون کاهش تعداد کارکانشان به صورت موفق نجات یافته و احیا شده اند به علاوه بروتن و همکاران (۲۰۰۱)نیز بیان کرده‌اند که در شرق آسیا توانایی و قدرت تحلیل نیروی انسانی تا اندازه ای محدود است هرچند در تحقیقات بعدی خود اظهار داشته اند که در مواردی کاهش هزینه ها منجر به بهبود عملکرد شده است. همچنین نیز در تحقیقاتشان در زمینه ی احیای شرکت در سنگاپورو استرالیا دریافتند که شواهدی تجربی مبنی بر تاثیر کاهش هزینه ها در بهبود عملکرد وجود ندارد.‌ اما این نتایج متناقض مدیران را از کاهش تعداد کارمندانشان در دوره ی زمانی رکود باز نمی دارد چون آن ها تعدیل نیروی کار را به عنوان تصمیمی رایج در دوره ی رکود تلقی می‌کنند به عنوان مثال شرکت فولاد ملی در دوره‌ رکود ۴۰۰ نفر از کارکنانش را اخراج کرد و با حذف تعدادی از مدیران میانی،‌ هزینه های حقوق و دستمزد را کاهش داد(بروتن و همکاران،‌۲۰۰۳، فیشر و همکاران،۲۰۰۴)، شرکت ماشین های تجاری بین‌المللی^[۸۱] یکی از مثال های مشهور در دهه های اخیر است که مجبور به کاهش تعداد ۱۵۰۰۰۰ نفر از کل ۴۰۷۰۰۰ نفر نیروی کار خود در دوره ی احیا شد (اسلاتر،‌۱۹۹۹).

شرکت مارک و اسپنسر مجبور به کاهش تعداد ۴۰۰ نفر از ۳۳۰۰ کارگر،‌۳۳ مدیر ارشد از ۱۰۰ مدیر ارشد و ۲۹۰ نفر از ۱۹۰۰ مدیر فروشگاه در دوره‌‌ رکود شرکت‌شد. درمصاحبه ای به مدیر عامل شرکت میتسوبیشی در اروپا به اخراج ۷۰ ٪ از نیروی کار شرکت در دوره ی رکود اشاره ‌کرده‌است.‌ قابل ‌ذکر است که تعدیل نیروی انسانی در برخی موارد( مثلاً شرکت تجهیزات دیجیتال ^[۸۲]‌در اوایل دهه ی ۱۹۹۰) منجر به احیای شرکت نشده است (تورانس،۲۰۰۴).

از پیامد های اجرای راهبرد کاهش هزینه می توان به افزایش احتمال ترک خدمت کارکنان شایسته،‌ تضعیف روحیه ی کارکنان فعلی و ایجاد نا امیدی و یاس در کارکنان تعدیل نشده اشاره کرد( هو و همکاران،‌۲۰۱۰).