محتوا. مدیران ارشد با انتخاب دقیق ابعاد مورد تاکید نقاط مرجع استراتژیک می‌توانند بر چارچوب ذهنی موضوع‌های معتنابه سازمان به گونه‌ای اثر بگذارند که موجب انگیزش اعضای سازمان و تمرکز آنها بر فعالیتهایشان شود. کارایی شرکت باید به طور مستقیم از انتخاب نقاط مرجع استراتژیک تاثیر گیرد. استدلالی که فیگن‌بام به کار می‌برد، به شرح زیر است:

• • سازمانهایی که نقاط مرجع داخلی و خارجی را با هم استفاده می کنند، عملکرد بهتری نسبت به سازمان هایی دارند که به طور غالب بر روی یکی از نقاط مرجع داخل یا خارج متمرکز می شوند

• • سازمانهایی که از هر دو جهت گیری به سمت آینده و گذشته استفاده می کنند، عملکرد بهتری نسبت به سازمان هایی دارند که فقط بر روی گذشته یا آینده تمرکز می کنند

• • سازمان هایی که نقاط مرجع های چند بعدی(تاکید همزمان بر ابعاد داخلی، خارجی و زمانی) استفاده می کنند، عملکرد بهتری نسبت به سازمان هایی دارند که تنها از یک یا دو نقطه مرجع استفاده می کنند

• • سازمان هایی که از نقاط مرجع چتد بعدی استفاده می کنند نسبت به سازمان هایی که نقاط مرجع کمتری دارند، ابعاد بیشتری از بهبود عملکرد را تجربه می کنند( مانند سود آوری، رشد، کیفیت، نوآوری و مسئولیت اجتماعی)

ترکیب‌بندی. نظریه پردازان اقتضایی و مدیریت تاکید زیادی بر روی هماهنگی بین عناصر داخلی سازمان (مانند استراتژی، ساختار، تکنولوژی، سیستم ها و فرایندها) و محیط آن داشته‌اند. اثربخش‌ترین سازمان‌ها، با به کارگیری منطق هماهنگی در مورد نقاط مرجع، ثبات داخلی را از طریق ابعاد و متغیرهای حاوی نقاط مرجع کسب می‌کنند. جایی که اعضای سازمان، محرکهای پیچیده یا هدفهای گیج کننده دریافت می‌کنند، اثربخشی نقاط مرجع کم رنگ تر خواهد بود
تغییر. اثربخش‌ترین سازمان ها به طور مستمر و مداوم نقاط مرجع خود را تصحیح می‌کنند تا بر چالشها و فرصتهای جدید در محیط خود تمرکز بیشتری داشته باشند. این کار انتقاد وارد بر مدلهای طبیعی را مرتفع می‌کند. سازمانها به طور دائم و متناسب با شرایط، نقاط مرجعی را انتخاب می‌کنند که تناسب بیشتری با محیط دارد.
اجماع. اگر اعضای سازمان ادراک یکسانی از نقاط مرجع در اختیار هم قرار ندهند، در این صورت چارچوبها و تصمیم های متخذه در جهت های مختلف جاری خواهند شد. اثربخش ترین سازمان ها با سطوح بالای توافق و اجماع میان مدیران ارشد و اعضای سازمان در خصوص نقاط مرجع شان شناسایی می شوند (رضوانی، ۱۳۸۵؛۷۰).
۸نمودار۲-۵:تعاملهای رقابتی: دیدگاه ترکیبی از نظریه چشم‌انداز
ساختار صنعت
استراتژی سازمان
استراتژی رقابتی
نقاط مرجع استراتژیک
ایجاد گرایش ریسک‌آمیز
منبع:فیگن بام و توماس:۲۰۰۴
در برخی از مطالعات انجام شده در این زمینه، نقاط مرجع استراتژیک با نظریه چشم‌انداز به جای یکدیگر هم بکاررفته است.
نقاط مرجع^[۲۳۶]. اگرچه الگوبرداری^[۲۳۷] به عنوان یک فن مدیریتی آشکار و سنجیده، به طور نسبی، یک فن جدید است و هنوز به صورت رسمی به وسیله بسیاری از سازمانها در حوزه های سازمانی، مورد استفاده قرار نگرفته است، بسیاری از مدیران در ارزیابی خود، سازمانی که بر آن مدیریت می‌کنند و تصمیمهایی که می گیرند، به نحو آشکاری برمبنای اعتبار تلویحی اطلاعاتی از درون و بیرون سازمان است که از نقاط مرجع سرچشمه می گیرد. در واقع واتسون فرایندهای گونه به گزینی غیررسمی را در برگشت به تیلوریسم و تحلیل مقایسه‌ای فرایندهای کار، از خود به یادگار گذاشته است. تعدادی از نویسندگان این نکته را مطرح کرده اند که یک نظریه و تئوری رسمی قابل قبول برای تدوین نقاط مرجع وجود ندارد (کانمان و ورسکی، ۱۹۸۶). مفهوم نقاط مرجع ریشه در روانشناسی ادراک^[۲۳۸] دارد. بحث این است که در هنگام ارزیابی جایگزین ها سازوکار ادراکی بشر برای مشاهده و در نظر گرفتن تفاوتها به جای مشاهده سطوح مطلق ظاهر می شود (فستینگر، ۱۹۵۴، ص۲۳). در واقع برخی نیز گفته‌اند، نقاط مرجع باید نسبت به موضوع‌هایی که بر استراتژیهای رقابتی و تصمیم‌گیریهای استراتژیک مدیران اثر می‌گذارد، تعیین شود (مارس و شاپیرا^[۲۳۹]، ۱۹۹۲؛ شاپیرا، ۱۹۹۵).

فیگن‌با‌م و توماس، نقاط مرجع استراتژیک را به مثابه هدفها و یا معیارهایی تعریف می‌کنند که مدیران آنها را برای ارزیابی انتخابهایشان و نیز علامت دادن به سایر افرادمحوری سازمان و یا تعیین اولویتهای سازمانی به منظوراتخاذ تصمیم‌های استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. بر خلاف هدفهای عملیاتی، نقاط مرجع استراتژیک به معیارهای استراتژیک شباهت دارند، زیرا آنها برای ایجاد شایستگی‌های اصلی مورد استفاده قرار می‌گیرند که برای کمک به شرکت در دستیابی به مزیت های رقابتی به کار می آیند (واتسون، ۱۹۹۳). از این‌رو به عنوان مثال، اصطلاح استراتژیک، تفاوتهای کیفی میان تصمیم ها برای اجرای سامانه اطلاعاتی منابع انسانی و تصمیم گیری برای کاهش ۲۰ درصدی هزینه ها برای یک چنین سامانه ای در سال آینده را نشان می دهد. تصمیم اول، شاید، به مشارکت و کمک در کسب مزیتهای رقابتی شرکت توجه دارد و تصمیم دوم، برای سامانه منابع انسانی عملیات اجرایی در کوتاه مدت، محدودیت ایجاد می‌کند. از این گذشته، برخلاف بیشتر معیارهای سنتی برای قضاوت در خصوص عملکرد و کارایی، نقاط مرجع استراتژیک لزوما از اهداف سازمانی از پیش تعیین شده و یا افرادی که در پی افزایش کنترل بر کارکنان هستند، سرچشمه نمی گیرند. بلکه، آنها به وسیله مدیران ایجاد می شوند تا تصمیم گیری را آسان تر کنند. در نتیجه، نقاط مرجع استراتژیک برای تعیین اهداف و هدف گذاری مورد استفاده هستند و از این رو، برای تصمیم های استراتژیک مدیران کاربردهای مهمی دارند. با بهره گرفتن از نقاط مرجع استراتژیک، فرضیه هایی را برای تعیین سیاست ها و کارکردهای منابع انسانی تعریف شده است و برخی از نویسندگان (فیگن‌بام و هوارد) برای تشریح چگونگی و چرایی تصمیم مدیران برای جایگزینی فعالیت ها در پی آن هستند. ولی چه چیزی نقطه مرجع متناسب با سطح سازمان را تشکیل می دهد؟ چارچوب های نظری متفاوت، سازوکارهای متفاوتی را برای مقایسه ارائه می دهند. برای مثال دیدگاه مبتنی بر هدف و دیدگاه مبتنی بر منابع، اهمیت اهداف داخلی و قابلیت های سازمان را به عنوان نقاط مرجع حیاتی مطرح می‌کنند. اقتصاددانان صنعتی و سازمانی، نظریه های وابستگی منابع و نهادی های جدید علایق بیرونی مانند رقبا، عرضه کنندگان، مشتریان و سایر ذینفعان غیر اقتصادی را به عنوان نقاط مرجع محوری معرفی میکنند. سرانجام متون مرتبط با هویت سازمانی، نیت استراتژیک و تغییر و سازگاری سازمانی بر اهمیت زمین، به ویژه گذشته وآینده به عنوان نقاط مرجع محوری پای می فشارند.
دو تن از نویسندگان اشاره کرده اند که نقاط مرجع مبتنی بر نگاه به داخل و خارج و زمان نمی توانند منحصرا به صورت دو طرفه مورد توجه قرار گیرند، بلکه از آنها می توان به عنوان عوامل یک مجموعه چند بعدی استفاده کرد. از این رو آنها استفاده از یک ماتریس سه بعدی را توصیه کرده اند. که شامل دامنه وسیعی از متغیرها به عنوان ابزاری برای نشان دادن این است که چگونه تصمیم- گیران سازمانی به طور هم زمان نقاط مرجع چندگانه را در نظر می گیرند. آنها خاطر نشان می‌کنند که تصمیم گیران سازمان، وضعیت خود را در معیارهای فرایندی و دستاوردها (بعد داخلی)، که در طول زمان گذشته، حال و آینده ( بعد زمان) بر اساس جهت گیری های رقبا، مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران تولید شده و می شوند ارزیابی می‌کنند. از این رو معیار مشخصی از طریق تعامل ملاحظات داخلی، خارجی و موقتی به دست می آید. سرانجام این که ترکیبی از معیارهای منتخب یا نقاط مرجع را ارائه داده‌اند که کاربردهای مهمی هم برای انتخاب رفتار استراتژیک و هم برای عملکرد سازمان دارد. برای مثال، آنها مطرح کرده اند که سازمان هایی که بالاتر از نقاط مرجع استراتژیک خود قرار می گیرند موضوع های جدید را به صورت تهدید می بینند و خود را جمع کرده، سخت و کم انعطاف شده و فرایندهای تصمیم گیری متمرکز، رفتار ریسک گریز، محافظه کارانه و روش دفاعی را در پیش می گیرند. سازمان هایی که در زیر نقاط مرجع استراتژیک خود قرار می گیرند موضوع های جدید را به صورت فرصت مورد توجه قرار می دهند و با اتخاذ روش شجاعانه، خود را درگیر آن فرصت ها می‌کنند. فیگن‌بام و هارت (۱۹۹۶)، ماتریس نقاط مرجع خود را بر روی همان عواملی بنیان نهاده اند که که در تحلیل استراتژیک مورد توجه قرار دارد. این عوامل شامل قابلیت های داخلی سازمان، ساختارها، فرایندها، چالش های محیطی، فرصت ها و نیازها است. وقتی نظریه نقطه مرجع استراتژیک در سطح سازمان به کار گرفته شود، تایید این دیدگاه که در آن استراتژی، نتیجه یک فرایند عقلایی، آشکار و از بالا به پایین باشد، می تواند به درک این موضوع کمک کند که چرا سازمان ها در وضعیت های به ظاهر یکسان استراتژی ها و تاکتیک های کاملا متفاوتی را اتخاذ می- کنند. وقتی فرض می شود که سیستم های فرعی سازمان، به واقع اقتباس می شوند(در برابر نفوذ و فشار)، آن جنبه هایی از استراتژی سطح سازمان که با آن متناسب باشد، تفاوت های سازمانی در استراتژی ها و تاکتیک ها می تواند از طریق گرایش و تمایل تصمیم گیران استراتژیک سازمان به الف- توجه به مجموعه متفاوتی از نقاط مرجع استراتژیک و ب- درک این که سازمان های آنها در نقاط متفاوتی نسبت به این نقاط قرار دارند(بالا یا پایین) توضح داده شود.
هر چند مینتزبرگ استراتژی را به عنوان الگویی در یک جریان تصمیم گیری مفهوم سازی کرد، اگر محققان فرض می‌کنند که این تصمیم ها بر اساس مذاکرات آشکار و پنهان در میان دامنه وسیعی از کارکردها و علایق (هر یک از آنها برای یک بخش محدود از منابع سازمانی) اتخاذ می شوند. برای تشریح استراتژی سازمان، آنها باید نخست علایق استراتژیک و تصمیم ها را در سطوح سیستم سازمانی تشریح کنند.
از این رو تحلیل بر اساس دو فرض بنا شده است، فرض اول این که استراتژی بر اساس سطوح زمانی یک دستور ناشی از مذاکرات است که از فرایندهای بیشمار تصمیم گیری استراتژیک در سطوح درون سازمانی سرچشمه می گیرد و فرض دوم این که استراتژی منابع انسانی را به عنوان الگوی تصمیم گیری تلقی می‌کنند که با سیاست ها و کارکردهای سیستم منابع انسانی همراه است و فرض می کنیم که استراتژی منابع انسانی در هر دو مورد شرکت دارد و از استراتژی سطح کسب و کار و یا سازمان ظاهر می شود. فیگن‌بام مجموعه ای عوامل را مطرح کرده است که باید به عنوان نقاط مرجع مورد توجه قرار گیرند و از این رو، می توانند چارچوبی از فواید و زیان ها به دست دهد. با وجود چندین عامل که می تواند مورد توجه قرار داشته باشد، به ماتریس سه بعدی نقاط مرجع توجه کرده اند که در آن، عوامل داخلی سازمان، زمان و عوامل داخلی سازمان تشکیل دهنده ابعاد این ماتریس سه بعدی هستند.
بعد داخلی شامل جنبه های داخلی شرکت است. این جنبه ها می توانند به داده های استرتژیک و ستانده های استراتژیک دسته بندی شوند. داده های استراتژیک شامل تصمیم هایی هستند که به مدیران برای نیل به هدف های استراتژیک سازمان مانند قابلیت و شایستگی های استراتژیک کمک می‌کنند(پاداش، تحقیق و توسعه، تبلیغات، ادغام ها، تنوع و اتحاد استراتژیک) و یا فرایندهایی مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت و تولید محصولات جدید(پورتر، ۱۹۸۰) به همین شکل، منظور از ستانده های استراتژیک، هدف های سازمانی است مانند سودآوری، بازدهی سرمایه، نرخ رشد، نوآوری فنی و ریسک(وایزمن و برومیلی، ۱۹۹۶؛ برومیلی، ۱۹۹۰). در هر صورت هم داده و هم ستانده استراتژیک^[۲۴۰]۱ می توانند به عنوان ابعاد مرجع به کار گرفته شوند، اگر چه مطالعات قبلی در خصوص نظریه چشم‌انداز در زمینه استراتژی رقابتی به طور گسترده ای، تنها با یک بعد به نام معیارهای ستانده و در مواردی به صورت معیارهای درامد مورد استفاده قرار گرفته است. بعد دوم، زمان، یک منبع مهم نقاط مرجع برای شرکت به شمار می رود. بعد زمان و الگوی ارزیابی سازمان می‌تواند در سه گروه گذشته، حال و آینده تقسیم و طبقه بندی شود. گذشته، اغلب عامل مهمی در ایجاد نقطه مرجع محسوب می شود. مطالعات سازمان های یادگیرنده نشان داده است که سازمان هایی که دانش را در طول زمان انباشت می‌کنند می توانند از این دانش به عناون یک مزیت رقابتی استفاده کنند. اتکا بر گذشته درخشان مانند علامت تجاری موفق، خوشنامی و اشتهار، نوآوری و …، نقطه مرجعی را به دست می دهد که می تواند موجب جهش در دستیابی مستمر به موفقیت باشد. آینده نیز به عنوان یک منبع برای نقاط مرجع استراتژیک و تصمیم های سازمان تلقی می شود. سازمان ها با احساس قوی استراتژیک(قصد و نیت) می توانند در هنگام تصمیم گیری برای دورنمای ۱۰ یا ۲۰ سال آینده نقش مهمی داشته باشند.
۱۰جدول ۲-۸-دیدگاه‌های نظری: ابعاد و منابع انتخاب شده