کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می­ کند.
نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
شکل ۱٫۲٫ هفت شاخص عملکرد
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی­ شود . همچنین محدودیت دیگر مدل؛ بی­توجهی به مشتریان سازمان است(کریمی، ۱۳۸۶).
ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکلم (۲) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه­ های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می­دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه­ های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی­دهد (کریمی، ۱۳۸۶).
شکل ۲٫۲٫ ماتریس ارزیابی عملکرد
مدل نتایج و تعیین کننده­ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل­هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می­سازد، چارچوب «نتایج و تعیین ­کننده­ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص­ هایی که به نتایج مربوط می­شوند و آنهایی که بر تعیین­کننده­ های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ­ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به­دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده­ های خاص حاصل می­گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص­ های تاخیردار^[۵۶] هستند. در حالی که تعیین ­کننده­ها شاخص­ های اساسی و پیشرو هستند. شاخص­ های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص­ های مربوط به تعیین کننده­ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری (کریمی، ۱۳۸۶).
هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص­ های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ­ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل­هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می­گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل (۳) مشاهده می شود­، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص­ هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص­ های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می­ شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می­ شود. در سطح دوم­، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می­پردازند ( مالی و بازار). سیستم­های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص­ های سطوح بالا و شاخص­ های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل­کاری و
اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می­شوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص­ های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (کریمی، ۱۳۸۶).
شکل ۳٫۲٫ هرم عملکرد
کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یکی از مشهورترین و شناخته شده­ترین مدل­های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن»^[۵۷] است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص­ های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه­ های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می­سازد.
نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی).
در چه زمینه­هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار).
نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری).
چگونه می­توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص­ های مالی را که نشان­دهنده نتایج فعالیت­های گذشته است در بر می­گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص­ های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می­ کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ­ها ی مورد استفاده از بین می­رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص­ های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می­ کند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی­پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه­ای ندارد. اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می­ کند، اما در مورد اینکه چگونه می­توان شاخص­ های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی­آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ­گونه توجهی نمی­کند و خواسته­ های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی­گیرد (کریمی، ۱۳۸۶).
فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی - مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می­ کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص­ های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص­ های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخص­ های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص­ های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص­ های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می­گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ­ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
- ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
- سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
- خروجی­ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
- نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص­ های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص­ های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(کریمی، ۱۳۸۶).
تحلیل ذی­نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی­ های سازمان شروع می­ شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می­ کند که : «خواسته­ های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می­ کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی­نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی­توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی­نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت­های بزرگ در استفاده از این مدل است. مدل تحلیل ذی­نفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل زیر نشان داده شده است. در این مدل ذی­نفعان به دو گروه دسته­بندی می­شوند: ذی­نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی­نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته­ های آنها در اهداف سازمان متبلور می­ شود (مانند سهامداران) و ذی­نفعان غیر کلیدی از مکانیسم­های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می­ کنند و در هدف­گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
شکل ۴٫۲٫ مدل تحلیل ذی نفعان
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی­نفعان کلیدی است و ذی­نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف­گذاری اعمال می­ کنند و ذی­نفعان غیر کلیدی چندان در هدف­گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی­ های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می­ کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی­ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی­نفعان عمل می­ کند.
مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه ­گیری شناخته شده که به­ صورت گسترده­ای مورد استفاده قرار می­گیرد مدل تعالی سازمان^[۵۸] است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می­شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی­ها، منابع و ذی­نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می­توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه­ های مختلفی می­توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخص­ های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (کریمی، ۱۳۸۶).
چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم­های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل(۵) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است ( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می­شوند. سپس انتخاب شاخص­ های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می­ شود تا شاخص­ های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ­ها پرداخته می­ شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می­ شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می ­پردازد (گام۶). برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی­های ساده بوده و می ­تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می ­تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص­ های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می­دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل­های دیگر نشان داده شد، شاخص­ های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
شکل ۵٫۲٫ متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیایی عملکرد
الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP
اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت­ها و اصل سازگاری منطقی قضاوت­ها. تصمیم ­گیری بر اساس روش AHP از مزیت­های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت­ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل­دهنده گزینه­ ها، ترکیب مطلوبیت گزینه­ ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه ­گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت­ها، برخوردار است.
روش AHP با طبقه ­بندی سلسه مراتب ساختاری و وظیفه ­ای بر اساس مقایسه زوجی اولویت­ها بنا شده است که تصمیم­گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه­ های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می­دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می­گیرد. همین مقایسه­ها، وزن هر یک از عوامل را در راستای گزینه­ های رقیب مشخص می­سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس­های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می­سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می­ شود. البته نرخ سازگاری تصمیم یا قضاوت­ها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می­ کند. یکی از روش های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می­باشد (رحیمی، ۱۳۸۵).
عوامل موثر بر عملکرد مالی شرکت‌ها
در رابطه با عوامل تعیین­کننده عملکرد شرکت دو جریان پژوهشی عمده وجود دارد. جریان اول عمدتا” مبتنی بر اقتصاد سنتی است و بر اهمیت عوامل خارجی و بازار در تعیین موفقیت شرکت تاکید می­ کند. جریان پژوهشی دیگر بر پارادایم رفتاری و جامعه شناسی استوار است و عوامل سازمانی و مناسبت آنها با محیط را به عنوان عوامل اصلی تعیین­کننده موفقیت شرکت در نظر می­گیرد. در این اندیشه فکری توجه چندانی به موقعیت رقابتی شرکت نمی­ شود، بلکه عملکرد مطلوب­تر شرکت به واسطه بکارگیری منابع برتر به­دست می ­آید (هانسن و ورنرفلت^[۵۹]، ۱۹۸۹).
در این پژوهش سعی بر این است تاثیر برخی از فاکتورها و عوامل مذکور بر میزان عملکرد مالی شرکت مورد بررسی قرار گیرد.