۹۹٫۲۰

۹۸٫۵۶

پنجم

۹۶٫۶۴

۹۷٫۰۲

۹۷٫۸۷

۹۴٫۸

۹۷٫۱۱

۹۶٫۴۱

میانگین کل پایه ها

-

-

-

-

-

-

هدف برنامه

نمودار(۴-۱) بررسی نرخ ارتقاء بر حسب جنسیت و پایه تحصیلی سال های ۸۴ تا ۸۹ مقطع ابتدایی استان ایلام
جدول(۴-۲) و نمودار(۴-۱) به بررسی نرخ ارتقاء مقطع ابتدایی استان ایلام طی سال های ۸۹-۸۴ در پایه اول تا پنجم پسران و دختران به تفکیک می پردازد. در پایه اول نرخ ارتقاء پسران در سال مبدأ(۸۵-۸۴)، ۹۳٫۳۵ درصد و در سال پایانی(۸۹-۸۸)، ۹۲٫۰۵ درصد می باشد که ۱٫۳ درصد روند رو به کاهشی را نشان می‌دهد. بیشترین نرخ ارتقاء در پایه اول پسران مربوط به سال تحصیلی( ۸۸-۸۷) به میزان ۹۹٫۶۳ درصد بوده و کمترین آن درسال تحصیلی( ۸۷-۸۶) به میزان ۸۹٫۱۰ درصد می باشد در سال ۸۶-۸۵ این نرخ افزایش یافته و در سال ۸۷-۸۶ کاهش یافته در سال ۸۸-۸۷ افزایش ودوباره در سال پایانی کاهش یافته است. در مجموع پایه اول پسران در طول سال های مورد بررسی، دارای نرخ ارتقاء رو به کاهشی بوده است.
در پایه اول دختران، در سال ۸۵-۸۴، نرخ ارتقاء برابر با ۹۴٫۷۱ درصد، ودر سال پایانی برنامه(۸۹-۸۸)، برابر با ۹۱٫۲۳ درصد می باشد یعنی ۳٫۴۸ درصد کاهش داشته و بیشترین مقدار نرخ ارتقاء دختران پایه اول به میزان ۹۹٫۱۵ درصد در سال تحصیلی(۸۸-۸۷ و کمترین آن به میزان ۹۱٫۲۳ درصد در سال تحصیلی۸۹-۸۸ بوده است. در مجموع نرخ ارتقاء دختران در این پایه مثل پسران دارای نوسان است.
گر چه بررسی نرخ ارتقاء پایه اول در طول دوره برای هر دو جنس روند نزولی را نشان می دهد امااز مشاهده ی میانگین ارتقاء پایه اول پسران و دختران در کل دوره می توان دریافت که این شاخص برای پسران ۹۳٫۶۱ درصد و برای دختران۹۴٫۸۰ درصد می باشد که رقمی حدود ۱٫۱۹ درصد نرخ ارتقاء دختران پایه اول از نرخ ارتقاء پسران پایه اول بیشتر است.

در پایه دوم، نرخ ارتقاء پسران درسال ابتدای برنامه ۹۴٫۶۷ درصد بوده ودر سال پایانی برنامه به ۹۵٫۲۴ درصد رسیده است که حدود ۰٫۵۷ کاهش داشته است. بیشترین نرخ ارتقاء در سال تحصیلی(۸۸-۸۷) ۹۷٫۵۰ درصد و کمترین میزان این نرخ مربوط به سال اول شروع برنامه(۸۵-۸۴) با حدود ۹۴٫۶۷ درصد می‌باشد. درکل این نرخ در بین پسران کاهش را نشان می دهد.گر چه شاهد نوسان نیز هستیم.
در پایه دوم دختران نرخ ارتقاء در ابتدا و انتهای برنامه به ترتیب ۹۶٫۲۵ درصد و ۹۷٫۸۲ درصد بوده که به مقدار ۱٫۵۷ درصد کاهش داشته است. بیشترین مقدار نرخ ارتقاء به میزان ۹۷٫۸۲ درصد در سال تحصیلی(۸۹-۸۸)- سال پایانی برنامه- بوده و کمترین آن در سال تحصیلی( ۸۷-۸۶) به میزان ۹۳٫۵۸ درصد می‌باشد.
نرخ ارتقاء در طول دوره برای هر دوجنس در پایه دوم روندی نزولی است اما بررسی میانگین نرخ ارتقاء در بین دوجنس در این پایه در طول دوره حاکی از آن است که این نرخ برای پسران ۹۵٫۵۸ درصد و برای دختران ۹۶٫۲۱ بوده و۰٫۶۳ نرخ ارتقاء دختران بیش از پسران است. که حتی می توان به جهت ناچیز بودن از آن چشم پوشی کرده و تقریباً این نرخ را در بین دو جنس در پایه مذکور برابر دانست.
در پایه سوم پسران، نرخ ارتقاء در ابتدای دوره ۹۷٫۴۵ درصد است ودر سال پایانی دوره به ۹۸٫۴۰ درصد صعود یافته است این نر خ ۰٫۹۵ درصدافزایش را نشان می دهد. بالاترین میزان نرخ ارتقاء مربوط به سال تحصیلی( ۸۷-۸۶) با میزان ۹۹٫۸۰ درصد و کمترین آن مربوط به سال تحصیلی(۸۵-۸۴) به میزان ۹۷٫۴۵ درصد می باشد.
اما بررسی نرخ ارتقاء در دختران پایه سوم نشان می دهد که این نرخ در ابتدای سال آغازین برنامه(۸۵-۸۴) ۹۸٫۶۶ درصد بوده و در سال پایانی آن(۸۹-۸۸) ۹۷٫۴۳ درصد می باشد. و مقدار ۱٫۲۳ درصد کاهش نشان می دهد. بالاترین مقدار نرخ ارتقاء در سال تحصیلی(۸۷-۸۶) به میزان ۹۹٫۳۸ درصد و پایین ترین آن ۹۷٫۴۳ درصد در سال تحصیلی(۸۹-۸۸) می باشد.
با مشاهده‌ی میانگین دوجنس پایه سوم در طول برنامه ملی، ۹۸٫۵۰ درصد برای پسران و ۹۸٫۴۷ درصد برای دختران در می یابیم که نرخ ارتقاء دختران به میزان ناچیزی در حدود ۰٫۰۳درصد کاهش داشته و بدین ترتیب در این دوره نرخ ارتقاء دختران از پسران کمتر است. وحتی می توان آن را ناچیز دانست و نرخ مذکور را برای هر دو جنس برابر فرض نمود.
در پایه چهارم پسران نیز نرخ ارتقاء در سال آغازین برنامه ملی۹۶٫۲۵ درصد و در سال پایانی آن ۹۹٫۳۱ درصد می باشد. که به مقدار ۳٫۰۶درصد رشد را نشان می دهد. همچنین بالاترین میزان نرخ ارتقاء ۹۹٫۳۱ درصد مربوط به سال تحصیلی(۸۹-۸۸) و پایین ترین آن ۹۴٫۳۱ درصد مربوط به سال تحصیلی(۸۸-۸۷) می‌باشد.
این نرخ برای دختران پایه چهارم هم در سال تحصیلی(۸۵-۸۴) ۹۶٫۹۳ درصد و برای سال تحصیلی(۸۹-۸۸) ۹۹٫۲۶ درصد است که مقدار ۲٫۳۳ درصد رشد داشته است. بالاترین نرخ ارتقاء در سال تحصیلی(۸۹-۸۸) به مقدار ۹۹٫۲۶ درصد و پایین ترین آن با ۹۵٫۲۸ درصد مربوط به سال تحصیلی( ۸۸-۸۷) می‌باشد. علیرغم افزایش این نرخ در هر دو جنس، بررسی میانگین در طول دوره برای هردوی آن‌ها حاکی ازبالاتر بودن نرخ ارتقاء دختران(۹۷٫۴۶ درصد) نسبت به پسران پایه چهارم(۹۶٫۸۴ درصد) می‌باشد. به گونه ای که دختران به میزان ۰٫۶۲ درصد بیشتر از پسران در این پایه ارتقاء داشته‌اند.
در پایه پنجم پسران نرخ ارتقاء در سال تحصیلی(۸۵-۸۴) ۹۸٫۴۸ درصد بوده و در سال تحصیلی(۸۹-۸۸) به ۹۹٫۶۳ درصد رسیده است که به مقدار ۱٫۱۵ درصد افزایش داشته است. بیشترین نرخ ارتقاء در این پایه در بین پسران به میزان ۹۹٫۶۷ درصد در سال تحصیلی( ۸۸-۸۷) و کمترین مقدار آن به میزان ۹۰٫۴۹ درصد در سال تحصیلی(۸۷-۸۶) می باشد.
در بین دختران پایه پنجم این نرخ از۸۱٫۲۰ درصد در سال ابتدای برنامه ۸۱٫۲۰ به ۹۹٫۹۴ درصد در سال پایانی برنامه رسیده است و این نشان می دهد که نرخ ارتقاء در دختران پایه پنجم به میزان ۱۸٫۷۴ درصد رشد داشته است.
برخلاف آن چه در بالا آمد در بررسی میانگین دختران و پسران پایه پنجم، دختران با میانگین ۹۴٫۳۷ درصد به میزان ۳٫۱۲ درصد از پسران با میانگین ۹۷٫۴۹ درصد در طول دوره کاهش نرخ ارتقاء داشته اند.
میانگین نرخ ارتقاء دختران و پسران در پایه اول در طول دوره مورد بررسی، در سال ابتدا یعنی(۸۵-۸۴)، رقمی برابر با ۹۹٫۳۳ درصد ودر سال پایانی رقم آن ۹۱٫۶۵ درصد می باشد که رقمی برابر ۷٫۶۸ درصد کاهش داشته است. بیشترین رقم میانگین نرخ ارتقاء هردو جنس در پایه اول در کل دوره مربوط به سال تحصیلی(۸۸-۸۷) با ۹۹٫۴۰ درصد و کمترین آن مربوط به سال تحصیلی(۸۷-۸۶) با ۹۱٫۲۷ درصد می‌باشد و در کل دوره سال های مورد بررسی(۸۹-۸۴)، میانگین ارتقاء پایه اول دختر ان و پسران تقریباً رو به کاهش داشته است.
میانگین نرخ ارتقاء هر دو جنس در پایه دوم در طول دوره ی مورد بررسی در سال تحصیلی(۸۵-۸۴) ۹۵٫۴۳ درصد و در سال تحصیلی(۸۹-۸۸) ۹۶٫۴۷ درصد است که رقمی برابر با ۱٫۰۴ درصد افزایش نشان می‌دهد.این میانگین در طول دوره دارای نوسان بوده است. بیشترین مقدار میانگین دوجنس در سال تحصیلی(۸۸-۸۷) ۹۷٫۲۰ درصد و کمترین مقدار آن در سال تحصیلی(۸۷-۸۶) به مقدار ۹۴٫۳۲ درصد می‌باشد. درکل میانگین ارتقاء پایه دوم دختر ان و پسران تقریباً در کل دوره رو به افزایش داشته است.
میانگین نرخ ارتقاء دختران و پسران در پایه سوم در طول دوره ی مورد بررسی، در سال تحصیلی(۸۵-۸۴) برابر با۹۸٫۰۳ درصد ودر سال تحصیلی(۸۹-۸۸) برابر با ۹۷٫۹۴ درصد می باشد که رقمی برابر با ۰٫۰۹ درصد کاهش داشته است که می توان با چشم پوشی از آن تقریباً این نرخ را برای هردو جنس برابر فرض نمود. بالاترین میانگین نرخ ارتقاء مربوط به سال تحصیلی(۸۷-۸۶) برابر با ۹۹٫۶۰ درصد و کمترین آن مربوط به سال تحصیلی(۸۹-۸۸) برابر با ۹۷٫۹۴ درصد است. درکل این نرخ برای هردو جنس در طول دوره و در پایه سوم کاهش داشته است.
میانگین نرخ ارتقاء دختران و پسران پایه چهارم در طول دوره ی مورد بررسی، در سال ابتدا(۸۵-۸۴) برابر با ۹۶٫۷۲ درصد ودر سال پایانی(۸۹-۸۸) برابر با ۹۹٫۲۹ درصد بوده است. که رقمی برابر با ۲٫۵۷ درصد افزایش دارد. بیشترین نرخ ارتقاء برای ای پایه در سال تحصیلی(۸۹-۸۸) با مقدار ۹۹٫۲۹ درصد و کمترین آن با ۹۴٫۷۷ درصد در سال تحصیلی( ۸۸-۸۷) بوده است. در مجموع در این پایه نرخ ارتقاء برای هر دو جنس روندی افزایشی داشته است.
میانگین نرخ ارتقاء دختران و پسران در پایه پنجم در طول دوره مورد بررسی، در سال ابتدا یعنی(۸۵-۸۴)، رقمی برابر با ۹۸٫۵۶ درصد ودر سال پایانی رقم آن ۹۹٫۷۸ درصد می باشد که رقمی برابر ۱٫۲۲ درصد کاهش داشته است. بیشترین رقم میانگین نرخ ارتقاء هردو جنس در پایه پنجم در کل دوره مربوط به سال تحصیلی(۸۹-۸۸) با ۹۹٫۷۸ درصد و کمترین آن مربوط به سال تحصیلی(۸۷-۸۶) با ۹۱٫۱۱ درصد می باشد.
طبق میانگین نرخ ارتقاء به دست آمده از تمام پایه اول تا پنجم در طول دوره نوساناتی دیده می شود. بیشترین نرخ ارتقاء مربوط به سال تحصیلی(۸۸-۸۷) برابر با ۹۷٫۸۷ درصد و کمترین آن مربوط به سال تحصیلی(۸۷-۸۶) برابر با ۹۴٫۸۰ درصد می باشد. میانگین نرخ ارتقاء در طول دوره رقمی برابر ۱٫۲۲ درصد افزایش نشان می دهد. نرخ ارتقاء تمام پایه ها اعم از دختر و پسر در کل دوره برابر با ۹۶٫۶۴ درصد است.

۴ سال و بیشتر

۶۷

۳۳.۵

۱۰۰.۰

کل

۲۰۰

۱۰۰.۰

نمودار۶.۴: نمودار توزیع فراوانی آزمودنیها بر حسب مدت زمان استفاده از بیمه نامه بدنه اتومبیل
۲.۴آمار استباطی
مراحل عمومی آزمون فرض آماری
مرحله اول: تعریف فرضیه‌های آماری H₀ و H₁ : براساس قاعده‌ای که بیان خواهد شد چنان‌چه فرضیه پژوهشی مرز مشخصی داشته‌باشد، H₀ نشان‌دهنده ادعا خواهد بود، در غیر این صورت نقیض آن در H₁ تعریف شده و فرضیه پژوهشی در قالب نماد آماری H₁ قرار خواهد گرفت. آنچه مسلم است فرض H₀ و H₁ مکمل یکدیگر هستند.
مرحله دوم: تعیین توزیع نمونه‌گیری آماره و نوع آماره آزمون: توزیع نمونه‌گیری به شرایط تخمین پارامتر مورد ادعا بستگی دارد. بسته به این که فرض پژوهشی چه نوع پارامتری را بیان می‌کند، توزیع نمونه‌گیری، آماره و آماره آزمون تغییر خواهدکرد.
مرحله سوم: تعیین سطح زیرمنحنی H₀ و H₁ و محاسبه مقدار بحرانی: سطح زیر نمودار منحنی H₀ و H₁ به توزیع نمونه‌گیری و مقدار α بستگی دارد. یک دنباله یا دو دنباله بودن آزمون نیز بر سطح زیر منحنی فرضیه‌‌های آماری تأثیر مستقیم دارد. قاعده این است که H₀ دربرگیرنده سطح اطمینان و H₁ سطحی برابر α خواهد داشت. محاسبه مقدار استانداردی که تفکیک‌کننده H₀ و H₁ به‌صورت عددی می‌باشد از دیگر موارد ضروری در این مرحله است. مقدار استاندارد براساس نوع آزمون و مقدار α از جدول آماری موجود استخراج می‌شود این مقدار با توجه به علامت آن «مقدار بحرانی» نامیده می‌شود. مقدار استاندارد و جدول آماری موردنیاز برای استخراج آن براساس آماره تعیین می‌شود.

مرحله چهارم: مرحله تصمیم‌گیری: در این مرحله مقدار آماره آزمون محاسبه شده در مرحله دوم با مقدار بحرانی در مرحله سوم مقایسه می‌شود، چنانچه آماره آزمون در ناحیه پذیرش H₀ قرارگیرد، گفته می‌شود در سطح اطمینان موردنظر دلیل کافی برای پذیرش H₀ وجود دارد. در غیر این صورت H₀ رد می‌شود و H₁ در سطح خطای α درصد پذیرفته می‌شود. به طور کلی آزمون فرضیه هیچگاه به اثبات فرضیه نمی‌انجامد. بلکه تنها در این نکته دخالت دارند که فرضیه‌ها تأیید یا رد می‌شوند. بنابراین اگر فرضیه رد نشود، دلیل آن نیست که این فرضیه، فرضیه درستی است. بلکه می‌توان گفت که در حال حاضر امکان صحت این فرضیه وجود دارد.
پس از تأیید یا رد H₀ تحلیل‌گر باید به طور مشخص بیان کند که آیا فرضیه پژوهش پذیرفته یا رد شده است و محقق هیچگاه ادعای اثبات فرضیه پژوهشی یا فرضیه‌های آماری را ندارد بلکه در تحلیل خود به لحاظ استقراء، رعایت احتیاط را خواهد کرد (آذر، مومنی، ۱۳۸۳، ص۱۰۰-۹۹).
۱-۲-۴آزمون های نرمالیتی (آزمون کولموگروف – اسمیرنوف)
این آزمون جهت بررسی ادعای مطرح شده در مورد توزیع داده های یک متغیر کمی مورد استفاده قرار می گیرد. این آزمون روش نا پارامتری ساده ای است برای تعیین همگونی اطلاعات تجربی با توزیع های اماری منتخب.
پیش از انجام آزمون های آماری باید مشخص کنیم که آیا داده ها از یک جامعه نرمال بدست آمده اند یا خیر. اگر متغیرها دارای توزیع نرمال باشند آنگاه با آزمون های مطرح شده در آمار پارامتری مانند تی-استیودنت می توان آزمون میانگین ها را انجام داد اما اگر متغیرها از جامعه ای غیر نرمال باشند باید از آزمون های ناپارامتری مانند آزمون ویلکاکسون و علامت و نیز دو جمله ای استفاده نمود.
۱-۱-۲-۴ آزمون نرمالیتی متغیر وفاداری به برند
آزمون آماری به شکل زیر مطرح می شود:

داده های متغیر وفاداری به برند نرمال هستند ( داده ها از جامعه نرمال آمده اند)

داده های متغیر وفاداری به برند نرمال نیستند ( داده ها از جامعه نرمال نیامده اند)

اگر مقدار سطح معنی داری کوچک باشد (کمتر از مقدار خطا) فرض صفر یعنی نرمالیتی رد می شود و در غیر اینصورت فرض صفر رد نمی شود.
جدول شماره ۴-۱۱: نتایج آزمون نرمالیتی متغیر وفاداری به برند

متغیر

مقدار آماره
کولموگروف – اسمیرنوف

سطح
معنی داری

مقدار خطا

نتیجه آزمون

وفاداری به برند

۴.۳۰۹

۰.۰۰۰

۰.۰۵

رد فرض صفر

۰٫۷۵۴

۲

۹

۰٫۰۱۷

۰٫۰۹۱

۰٫۸۴۲

۱

۱۰

۰٫۰۳۴

۰٫۰۸۴

۰٫۷۱۳

۳

۱۱

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
مقدمه
در فصلهای قبل به بیان اهمیت، هدف، ادبیات و پیشینه تحقیق پرداخته شد همچنین رویکرد تحقیق جامعه نگاری و حجم نمونه مشخص گردید. نتایج هر پژوهش، به عنوان سهم علمی آن پژوهش در کسب بینشهای علمی در خصوص موضوعات مختلف را منجر میشود. داده ها و تحلیلهای آماری که پژوهشگر با بهره گرفتن از آنها مفاهیم و روابط را مورد سنجش قرار میدهد نیازمند تبدیل به خروجی های مفهومی و استنباطی هستند که با این کار، تصمیم گیرنده که تخصص تحلیل و بررسی آماری ندارد،‌ براحتی میتواند از نتایج پژوهش استفاده نماید. از طرفی،‌ سوال پژوهش با بهره گرفتن از تحلیلهای صورت گرفته پاسخ نهایی نیاز دارد تا بعد از ارائه نتایج تحلیلها جواب نهایی ارائه شود.
تمام تلاش های یک تحقیق در فصل پنجم که شامل نتیجه گیری و پیشنهادات است، خلاصه می شود. در اینجا است که محقق باید حاصل کار خود را که برگرفته شده از فصول پیشین می باشد، با هم ترکیب نموده و به نتیجه گیری برسد. لذا نتایج بدست آمده از آنجا حائز اهمیت است که بتوان با بررسی و تجزیه و تحلیل آن به راهکارهای مناسب جهت بهبود موضوع تحقیق دست یافت. در این فصل ابتدا نتایج تحقیق عنوان شده و سپس بر اساس نتیجه گیری های ذکر شده پیشنهاد و راهکارهایی برای تحقیقات آتی ارائه می گردد.

۵- ۱ نتیجه گیری از تحقیق
امروزه انتخاب بهترین پیمانکار از میان شمار پیمانکاران در صدر برنامه های سازمانها و شرکت ها قرار دارد. چنین انتخابی خصوصاً در مواقعی که مدیران ارشد و تصمیم گیرندگان پروژه های بزرگ درگیر باشند، نیازمند بکارگیری دقت بالا در تصمیم گیری با بهره گرفتن از روش ها و ابزارهای خاص برای تحلیل عوامل مختلف مربوطه می باشد و از اینرو چنین امری، ایشان را با یک مسئله تصمیم گیری چند معیاره روبرو خواهد نمود. از طرف دیگر، با در نظر داشتن معیارهای متعددی که باید در امر تصمیم گیری بنحوی دخالت داده شوند، بکارگیری روش های تصمیم گیری چند معیاره برای انتخاب تامین کنندگان از قابلیت خوبی برخوردار می باشد. با افزایش حساسیت موضوع برون سپاری پروژه ها، بالا رفتن تکنولوژی و به تبع آن محدود شدن تعداد پیمانکاران با کیفیت کار بهتر، افزایش هزینه خدمات مورد نیاز، پیچیده شدن تشخیص و تعیین معیارها و مواردی اینچنین، طبیعی است که موضوع تصمیم گیری پیچیده تر خواهد شد و در نتیجه به تامل بیشتر و ضرورت استفاده از روش های علمی مدون شده، نیاز خواهد داشت. در سالیان اخیر آنچه که به نظر ضروری رسیده، ابداع و تدوین روشی مدون و سیستماتیک برای تصمیم گیری بوده است. در این راستا روش های مختلفی معرفی شده اند که هر یک از آن ها در حل مسائل خاصی مورد استفاده قرار می گیرند و کاربرد ویژه ای دارند. بسیاری از دانشمندان تصمیم گیری را به عنوان عاملی اساسی در مدیریت می شناسند. تصمیم گیری منتج از فرآیندی است که نهایتا به تصمیم منتهی می شود و این در حالی است که کسانی که در فرایند تصمیم گیری نیستند، صرفاً نتیجه تصمیم را مشاهده می نمایند.
در حال حاضر مکانیزم مشخصی برای انتخاب تامین کنندگان تجهیزاتی وجود ندارد و در امر انتخاب معیارهای مختلفی بکار گرفته می شوند .
در این پژوهش با شناسایی شاخص ها با توجه به مطالعه منابع (مقالات، کتب و تحقیقات انجام شده) و همچنین با بهره گیری از نظرات خبرگان، پس از جمع بندی نظرات کارشناسان خبره در مورد معیارهای انتخاب پیمانکاران شهرداری نقده و نیز رتبه بندی (وزن دهی معیارها) شاخص های مشخص شده با بهره گرفتن از روش FAHP اقدام گردید. سپس برای رتبه بندی گزینه ها که در واقع پیمانکاران شهرداری نقده از تکنیک های تصمیم گیری گروهی TOPSIS استفاده شده و در نهایت پیمانکاران ارزیابی و الویت بندی شدند.
۵-۱-۱ پاسخ به سوالات مطرح شده در فصل اول این پژوهش
نتایج بدست آمده با توجه به هدف تحقیق و سوالات طرح شده در مورد آن در این پژوهش به شرح ذیل می باشد:
۱) عوامل تاثیر گذار بر انتخاب تامین کنندگان کدامند؟
(جدول ۵-۱): معیارهای موثر در انتخاب پیمانکاران

معیارها

مؤلفه ها

ثبات مالی

مالی

قدرت مالی

هزینه های برون سپاری

مهارت مدیریت منابع انسانی بخش پیمانکار

۱۱-اثر به سود و زیان بانک و محروم ماندن از برخی منابع درآمدی از قبیل سود تسهیلات،جریمه تاخیر و افزایش ذخایری بانک که در پایان در سال مالی جهت مطالبات معوق از سود کسر و نگه داری می کند.
باتوجه به مطالبی که ذکر شد، انچه برای بانک اهمیت دارد این است که قبل از اعطای تسهیلات به مشتریان توان باز پرداخت و احتمال عدم بازپرداخت از سوی آنان را ارزیابی نماید و تنها گروهی را انتخاب کند که مطمئن از ادای دین آنها در موعد مقرر باشد،به بیان دیگر ریسک اعتباری یا ریسک قصور مربوط به هریک از دریافت کنندگان تسهیلات را قبل از بازپرداختوام بررسی و متناسب با آن تصمیم لازم اتخاذ نماید.(caouette&Altman&Narayana 1998)

در مجموع چهار مورد از اهداف مدل های امتیاز دهی را می توان به شرح زیر ذکر نمود. (مینا ارمشی ۱۳۹۰)
۱-بازاریابی : بازاریابی باعث شناسایی مشتریان با توان بالقوه برای وام گیری می شود که خود باعث کاهش هزینه های تبلیغات است، همچنین احتمال از دست دادن مشتریان با ارزش باید تعیین شود که این امر سازمان را به تنظیم یک استراتژی حفظ مشتری عادل خواهد ساخت
۲-ارزیابی درخواست : در مورد تمدید یک اعتبار و میزان ان تصمیم گیری می شود و رفتار آینده یک متقاضی جدید وام با پیش بینی احتمال نکول در آینده تعیین می شود.
۳-کنترل مشتریان رفتار آینده مشتریان فعلی کدوام دریافت کرده اند را با توجه به شرایط اقتصاد باید پیش بینی کرد بنابراین می توان توجه بیشتری به مشتریانی داشت که دچار مشکل شده اند بنابراین احتمال نکول را می توان کاهش داد.
۴-مدیریت وام های بد: بر این اساس می توان خط مشی مشابهی برای به حداقل رساندن هزینه مجموعه و یا افزایش مقدار بازیافت شده از حساب های معوق شده استفاده نمود.
همانطور که در بالا ذکر شده در بازار رقابتی امروز برای اعطای اعتبار . امتیاز دهی دیگر یک مسئله ساده برای بدست آوردن احتمال قصور در پرداخت یک فرد و سعی بر پذیرفتن یارد یک فرد نیست در واقع امروزه هدف کلی امتیاز دهی اعتباری توانایی جذب متقاضیان اعتباری به لحاظ کیفی است درحالی که پرتفوی سود آور کلی نیز حفظ شود (مینا ارمشی ۱۳۹۰)
با توجه به اهمیت و ضرورت استفاده از مدل های امتیازدهی اعتباری که بدان اشاره شد در ادامه فوایا و معایب آن بیان می گردد.
۲-۱۶-۲ مزایا و معایب امتیازدهی اعتباری
به کارگیری روش های امتیازدهی اعتباری برای بانک های کوچک،به دلیل هزینه های اجرایی بالایی چنین کاری و نیز حجم اندک وام های آنها،مقرون به صرفه نمی باشد اما فرصت برای منفعت بردن از امتیازدهی اعتباری برای شبکه بانکی آنقدر جذاب باشد که ممکن است بانک های کوچک نیز روش هایی به منظور استفاده از این گونه تکنیک ها درآفریند.
وام دهی شان به صورت جمعی پیدا کنندذ بنابراین در این بخش به برخی مزایا و منافع حاصل از به کارگیری مدل های امتیاز دهی اعتباری بیان می گردد
منافع بالقوه امتیاز دهی اعتباری
از جمله منافع اجرای امتیازدهی اعتباری می توان به موارد زیر اشاره کرد :
۱-کاهش هزینه ها : سیستم ارزیابی سیستماتیک نظیر امتیازدهی اعتباری نقش ارزیابی انسانی(تاثیر و خطای انسانی)را کاهش می دهد و در نتیجه به طور بالقوه ریسک و هزینه اعطای اعتبار کاهش خواهد یافت.
۲-پیش بینی دقیق تر : همزمان با اصلاح و بهبود سیستم های امتیازدهی،این سیستم ها در پیش بینی عملکرد واقعی وام هاموثر خواهند شد.
۳-محصولات و بازاریابی بهتر : به دلیل کوتاه شدن فرایند اعطای وام و سرعت تحمل بیشتر رضایت مشتریان جلب شده و باعث افزایش تقاضا برای محصولات اعتباری بانک خواهد شد.
به طور کلی منافع سیستم امتیازدهی برای مشتریان و بانکها را میتوان به صورت جدول ۲-۱ خلاصه نمود
جدول ۱-۳- منافع سیستم امتیاز دهی برای مشتریان و بانک

معایب سیستم امتیاز دهی
از جمله معایب اجرای امتیاز دهی اعتباری می توان به موارد زیر اشاره نمود:
۱-میزان دسترسی و توجه کمتر به برخی موارد وام دهی:متقاضیان وامی که سوابق اعتباری محدود بوده به طوری که قابلیت ظرفیت های آن ها در مقایسه با بقیه متقاضیان قابل بیان نیست ممکن نیست نتوانند وام دریافت کنند.
زیرا وام دهندگان توجه کمتری به این متقاضیان می نمایند هر چند که ویژگی و تعهد آن ها ممکن است منافعی که دارای ریسک کمتری هستند را تضمین نماید.
۲-میزان حفظ اطلاعات محرمانه:سیستم های امتیاز دهی با بانک اطلاعات مشتریان مربوطه می توان احتمال تعدی به اطلاعات محرمانه مشتریان را افزایش دهد.
۳-عدم انعطاف پذیری:در سیستم امتیاز دهی بر مبنای الگوهای آماری به دلیل استفاده از داده های گذشته و تابع توزیع احتمال آن ها در مواجهه با شوک ها و تغییرات ساختاری آن ها به دلیل نبود همانندی تاریخی این تغییرات از انعطاف کافی برخوردار نمی باشند نتایج یک مطالعه نشان می دهد که تقریبا ۲۰ درصد از وام گیرندگانی که از طریق روش سنتی با وام آن ها موافقت شده بود در روش امتیاز دهی اعتباری نیز به آن ها وام تعلق می گرفت در حالی که درصد دیگر از وام گیرندگان که در خواست وام آن ها پذیرفته نشده در صورت استفاده از امتیاز دهی اعتباری وام دریافت نموده اند در نتیجه برای مقدار یکسان اعطای وام ومیزان وام های بعدیش از یک سوم کاهش یافته .شاید مهمترین کابرد فرایند های امتیاز دهی اعتباری این است که به بانک ها اجازه می دهد تا وام را مطابق با میزان ریسک مشتری قیمت گذاری کنند باید توجه داشت که نظام امتیاز دهی اعتباری زیان همه وام پرداختی را به صورت جداگانه پیش بینی نمی کند بلکه فقط در مجموع احتمال معوق شدن وام ها را بر آورد می نماید.
۱۷-۲ اطلاعات مورد نیاز برای بر آورد مدل امتیاز دهی اعتباری
یکی از عوامل موفقیت تصمیمات اعتباری،کیفیت اطلاعات از لحاظ دقیق،کامل و به روز بودن است برای حصول به یک مدل امتیاز دهی اعتباری به اطلاعات متفاوت کیفی و کمی از قبیل موارد زیر می‌باشد(روئین تن ۱۳۸۴)
-اطلاعات اساسی:شامل اطلاعات هویتی و ثبتی اشخاص(حقیقی و حقوقی)
-اطلاعات مالی اشخاص(حقیقی و حقوقی):شامل وضعیت مالی،وضعیت در آمدی،وضعیت جریان‌های نقدی،اطلاعات مربوط به اوراق بهادر و …
-اطلاعات صنعتی که اشخاص حقوقی در آن فعالیت می کنند:شامل شاخص قیمت سهام سایر بنگاه‌ها وضعیت اقتصادی صنعت و …
-اطلاعات مربوط به نوع فعالیت اشخاص(حقیقی و حقوقی)
-اطلاعات مربوط به مالکیت اشخاص حقوقی:شامل اطلاعات اعتباری شخص حاکمان یا کیفیت و مدیریت،سوابق مدیران،برای امتیاز دهی مشتریان تجاری داده ها پیچیده متنوع تر خواهد بود.
*از پر کاربردترین اطلاعات مربوط به اشخاص حقوقی برای داره وام و اعتبار بانک،نسبت های مالی آن است
-آخرین خطوط اعتباری وام های دریافتی(استعلام از بانک مرکزی)

• عامل بازدارنده انسانی:

به این معنا که اهداف فردی، دانش و شایستگی‌های افراد به اجرای استراتژی‌ها پیوند نخورده است.

• عامل اجرایی:

به این معنا که فرآیندهای کلیدی برای پیشبرد استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت سازمان طراحی نشده‌اند.

از آنجایی کـــه استراتژی به اهداف بلندمدت، سیاست‌ها، اهـداف سالیانه و برنامه‌ عملیاتی واحدهای گوناگون سازمان تبدیل می‌شود و تخصیص بودجه و ارزیابی عملکرد نیز بر اساس آن صورت می‌گیرد، لذا می‌توان ریشه بسیاری از مشکلات سازمان را در  فرایند اجرای استراتژی جستجو نمود. اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی، نیازمند ارزیابی و کنترل مستمر و همه‌جانبه عملکرد به منظور تطابق برنامه‌های عملیاتی با اهداف، استراتژی‌ها و چشم‌انداز سازمان است و بدون ارزیابی و کنترل عملکرد، اجرای استراتژی با شکست مواجه خواهد شد. در گذشته سیستم‌های ارزیابی عملکرد صرفاً برای مدیریت بر دارائی‌های مالی و ملموس طراحی شده بودند. اما با ورود به عصر دانش و اطلاعات که ۸۰ درصد ارزش افزایی در سازمان از طریق سرمایه‌گذاری بر دارائی‌های نامشهود و معنوی از قبیل مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، محقق می‌گردد، ارزیابی عملکرد را نمی‌توان تنها با اتکا به معیارهای مالی انجام داد که گذشته‌نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری هستند.
برای فائق آمدن بر این مسائل و غلبه بر موانع اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، سیستمی ابتکاری به نام کارت امتیازی متوازن به عنوان چهارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی و بهبود ارتباط معرفی گردید که توازن را بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، شاخص‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص‌های هادی و تابع عملکرد، و محرک‌ها و موانع استراتژی ایجاد خواهد کرد.
این مدل اولین‌بار توسط دو دانشمند برجسته مدیریت به نامهای پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون، در سال ۱۹۹۲ در مجله Harvard Business Review معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان اندازه‌گیری عملکرد در سازمان آینده (که در سال ۱۹۹۰ صورت گرفته بود) و به نام “کارت امتیازدهی متوازن” معرفی کردند.
در سال ۱۹۹۶، کارت امتیازدهی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد که به سازمانها کمک می‌کرد تا آرمان‌ها و استراتژی‌های خود را به فعالیت‌ها تبدیل کنند.
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سال‌های اخیر در فرایند پیاده‌سازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را می‌توان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی»^[۲۴] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد به‌کار گرفته ‌شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیاده‌سازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. متدولوژی کارت امتیازدهی متوازن بر محور برخی از مفاهی کلیدی عقاید مدیریتی پیش از خود مانند مدیریت بر مبنای ارزش و مدیریت کیفیت جامع بنا شده است. این مدل براساس چهار مولفه مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد به اندازه‌گیری عملکرد کسب و کار می‌پردازد و تلاش می‌کند مابین تمای ذی‌نفعان کلیدی یکپارچگی ایجاد کند و از طرف دیگر در راستای بهبود مستمر عملکرد راهبردی و نتایج آن به ارائه بازخوردی توام از کسب و کار داخلی و برون‌دادهای کسب و کار بپردازد.
به گفته کاپلان و نورتون (مبدعان کارت امتیازی متوازن)، کلید اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی در سازمان آن است که افراد سازمان آن را فهمیده و درک نمایند که این موضوع خود شامل ایجاد فرآیندهایی پیچیده ولی در عین حال بسیار حیاتی بوده که طی آنها سرمایه‌های نامشهود به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل می‌شوند. در این میان نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن این کار دشوار می‌باشد. به عبارت دیگر نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و میان فرآیندها و سیستم‌های که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌کند. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعالیت‌های ایشان (در نهایت) به اهداف جامع سازمان متصل شده، و ایشان را در جهت انجام کارهایشان هماهنگ می‌کند.
در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل می‌دهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر آن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌‌نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می‌کند.
به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌‌باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه‌های دستیابی به مقصد مورد نظر می‌‌پردازد.دراین راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزش‌های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان می‌خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.
همانند کارت امتیازی متوازن،‌ نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت‌های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می‌توان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت.از این رو برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان‌ می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسیم نمایند. ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخص‌های کارآیی سازمان‌ها در وجوه چهارگانه مذکور می‌باشد.
کارت امتیازی متوازن شیوه مدیریت استراتژیک را در قالب پنج مؤلفه کلی زیر تبیین می‌کند.
۱- انجام تغییر از طریق راهبری اجرایی
۲- تبدیل استراتژی به واژه‌های عملیاتی
۳- تنظیم کردن سازمان بر مبنای استراتژی
۴- ایجاد انگیزه برای تنظیم استراتژی در تمام مشاغل
۵- تبعیت از استراتژی‌های تنظیم شده به عنوان یک فرایند مستمر
اوکموس^[۲۵] (۲۰۰۳) در نقد BSC عنوان می‌کند که برخلاف این ادعای کریل‌من^[۲۶] (۱۹۹۸) که «‌کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیاده‌سازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیاده‌سازی استراتژی را داراست و نه چشم‌انداز و بینش جدیدی در بحث پیاده‌سازی ایجاد کرده ‌است، زیرا اولاً چهار عامل فوق‌الذکر در عوامل شناخته‌ شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت^[۲۷] (۲۰۰۰) بیان‌ می‌کند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیاده‌سازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانه‌ای در نظر گرفته می‌شود، این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن‌ است در پیاده‌سازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروه‌های ذینفع، همچنین فرهنگ‌سازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد. علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. شکل (۲ـ۵)؛ مفهوم این مدل را نشان می‌دهد.

شکل (۲ـ۵): مفهوم مدل BSC
طی چند سال اخیر، BSC از حالت ابزاری برای ارزیابی عملکرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)، به ابزاری برای اجرای راهبردها (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۵)، و چاره‌جویی برای توازن منابع انسانی، اطلاعاتی و سرمایه سازمان با راهبرد ان (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴)، تبدیل شده است. چنین تغییر و تبدیلی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا به BSC به عنوان سیستم ارتباطی و مدیریتی راهبردی نظر کنند. بدین گونه وزن قابل توجهی به موضوعات اجرایی می‌دهند که شاید پیشتر به ان صورت به آنها توجه نمی‌کردند (Ioannove et al., 2005).
کارت امتیازی متوازن، سازوکاری را برای ترجمان راهبرد سازمان به اصطلاحات عملیاتی فراهم ساخته است. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، نیازمند سیستم مدیریتی است برای:
الف) ایجاد راهبردهای مرتبط برای دست‌یابی به اهداف؛
ب) تهیه مجموعه‌ای از سنجه‌ها برای سنجش عملکرد سازمان در راه پیاده‌سازی آن اهداف راهبردی (De Busk et al., 2003).
این روش یک توازن و تعادل بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، بین مقیاس‌های مالی و غیرمالی، بین شاخص‌های رهبر و پیرو و بین چشم‌اندازهای عملکرد داخلی و خارجی برقرار می‌کند. از مدل BSC به طور اثربخشی در سازمان‌های تولیدی و خدماتی، غیرانتفاعی و دولتی استفاده شده است (میلیس و مرکن^[۲۸]، ۲۰۰۴).
معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم‌انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.
وجه مالی^[۲۹]
در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می‌گیرند. منظور از معیارهای مالی، آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذی‌نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مدنظر قرار می‌گیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶). همانگونه که در سیستم‌های برنامه‌ریزی قبل از برنامه‌ریزی استراتژیک و نظام‌های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می‌توانست با شاخص‌هائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت‌ها و شاخص‌های مشابهی سنجیده می‌شود.
رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می‌کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص‌های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف‌گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلندمدت خود خواهد شد.
۲- وجه مشتری^[۳۰]
در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش‌های مشتری و بازاری را که می‌خواهند در آن رقابت کنند، تعیین می‌کنند، بخش‌های تعیین شده شامل مشتریان و بازارهای فعلی و بالقوه خواهد بود.
این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک‌سری شاخص‌های فرعی است. شاخص‌های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش‌های بازار و مشتری مورد رقابت می‌باشند. بخش دیگر شاخص‌های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص‌های اصلی را تعیین می‌کنند.
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند:
مشخصه‌ های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی‌همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
رابطه با مشتری شامل امان‌تداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.
۳- وجه رشد و یادگیری^[۳۱]
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی حاصل می‌شود. سطح دستیابی به قابلیت‌ها و توانمندی‌های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می‌گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستم‌های اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه‌های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
۴- وجه فرآیندهای داخلی^[۳۲]
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می‌کنند (این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر و تأمین انتظارات سهامداران قادر می‌سازند).
هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می‌کند که شامل سه فرایند نوآوری، فرآیندهای عملیات و خدمات پس از فروش می‌باشد.
هم‌اکنون بیش از هزاران شرکت کوچک و بزرگ در دنیا برای دستیابی به سرآمدی عملکرد از BSC استفاده می‌کنند. از جمله آنها می‌توان به جنرال‌الکتریک، تویوتا، وستینگهاوس، سونی و … اشاره کرد.
ـ وزارت انرژی ایالات متحده آمریکا
در این وزارتخانه، برنامه‌های عملیاتی بر اساس رویکرد BSC تنظیم و ارزیابی می‌شود. در چندساله اخیر، برنامه‌ها از شفافیت و دقت بیشتری برخوردار شده است.
ـ شرکت پست دریایی امریکا